Этапы эволюции и развития организационных структур управления

К концу XIX века во многих отраслях промышленности доминировали гигантские производственные объединения. С момента образования первых административных структур в американском бизнесе практика управления организаций разрабатывалась одновременно с развитием предприятий. С ростом организации в сильно меняющейся внешней среде потребовало от менеджеров высшего звена принятия гибких адекватных решений. В результате во многих компаниях усилились процессы деления организации на отдельные блоки: сектора, отделы, отделения. Таким образом, образовалась функциональная организационная структура (рисунок 1.2), которую также называют классической. Функциональная схема предполагала деление организации на отдельные подразделения, соответствующие различным областям деятельности организации. В принципе это означало группировку персонала согласно выполняемым задачам. Традиционно выделялись следующие области деятельности компании: производство, сбыт, финансы. В то же самое время, название функциональных подразделений могут быть различными, что зависит от сферы деятельности фирмы. Основная идея заключилась в специализации деятельности компании, чтобы, в конечном счете, сократить чрезмерную нагрузку менеджеров высшего звена. Таким образом, управление осуществлялось по функциональному принципу, где основное внимание уделялось ключевым сферам деятельности компании.

Рисунок 1.2 – Схема функционального управления

К началу XX века в большинстве крупнейших корпораций Соединенных Штатов управление осуществлялось по функциональному принципу, то есть использовалась классическая структура управления. Ответственность за производство, сбыт и НИОКР возлагалась на отдельных управляющих, которые непосредственно подчинялись штаб-квартире фирмы или президенту компании. Классическая структура способствовала значительному увеличению производственной реакции фирмы. Рыночная специализация по функциям позволяла сократить издержки и увеличить прибыль.

Функциональная организация показала, свою эффективность прежде всего там, где фирма является монопродуктовой. С ростом размеров компании, количества обслуживаемых сегментов рынка организация управления сбытом и производством различных продуктов требует разработки дополнительных стратегий и программ. Функциональная специализация в таком случае ведет к значительному росту функциональных отделов и секторов, увеличению нагрузки на центральный аппарат управления компании, появлению дополнительных задач, стоящих перед управляющими среднего звена. Функциональное управление в этом случае становится неэффективным и приводит к ухудшению финансового состояния компании. Именно из-за растущей нестабильности внешней среды, сложностью управления в рамках функциональной специализации, многие компании к 20-ым годам XX века стали переходить к принципиально новой организационной структуре.

Разработчиками новой организации управления были Альфред П., А Слоун и Пьер С. Дюпон. Поводом для разработки новой организационной инновации послужили, прежде всего, следующие факторы:

а) развитие процессов диверсификации, то есть переход от монопродуктивной ориентации к многопродуктовой;

б) значительный рост ключевых отделов корпорации и вызванная в связи с этим перегрузка ответственности функциональных менеджеров;

в) кризис управленческой деятельности во многих компаниях, в связи с этим их тяжелое финансовое состояние;

г) развитие научно-технического прогресса способствовало значительному росту целей стоящих перед фирмами.

Выход из сложившейся ситуации А. Слоун увидел в реорганизации всей системы управления. Слоун возглавил корпорацию «General Motors» в тот момент, когда прежнее управление чуть не привело компанию к финансовому краху. Рост стоящих перед менеджерами задач достиг таких размеров, что они были не в состоянии с ними справляться. Операции компании усложнились, вновь изменились внешние условия, и управление по функциональному принципу стало неэффективным.

Основная идея нового управления заключалась в делении компании не по функциональному, а по продуктовому принципу или, иначе говоря, дивизиональному. Дивизиональная структура управления (рисунок 1.3) заключалась в создании полуавтономных производственных отделений – «центров прибыли», которые функционировали по принципу самоокупаемости и были ответственны за получение прибыли. Для максимально эффективного управления Слоун создал генеральную дирекцию, которая занималась анализом экономических результатов отделений, распределением ресурсов между дивизионами и стратегическим планированием.

Реорганизовав, таким образом, структуру управления «General Motors», А. Слоун вывел компанию в лидера автомобилестроения Соединенных Штатов. Образовались пять производственных дивизионов: «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил», «Кадиллак»; отдел исследований и разработок внедрил ряд нововведений: бесшумные двигатели, кондиционеры, быстросохнущие эмали. «General Motors» предлагала широкий ассортимент автомобилей для любого покупателя. Руководители производственных отделений (управляющие среднего звена) отвечали за всю работу дивизионов, включая снабжение и сбыт. Генеральная дирекция выполняла следующие функции:

а) идентифицирование самостоятельных хозяйственных операций внутри фирмы;

б) выделение каждой из них в виде полуавтономных подразделений (со статусом центра прибыли);

в) мониторинг эффективности экономических результатов каждого отделения;

г) определение мотиваций сотрудников;

д) распределение финансовых ресурсов в пользу отделений, способных наиболее эффективно их применить;

е) осуществление других мероприятий стратегического планирования диверсификации, приобретения других фирм и др.

Работа отделений увязывалась с деятельностью всей корпорации, контроль сверху сочетался с координацией на высших и средних уровнях управления. Таким образом, дивизиональное управление способствовало освобождению центральных управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от оперативной работы и предоставила им информацию и психологические условия для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы. В рамках новой структуры принятие таких решении, как приобретение ресурсов, их распределение оказалось в руках управляющих высшего звена. Возможность распределения ресурсов, контроля за структурными подразделениями способствовало наиболее эффективному переливу финансовых ресурсов и контролю за деятельностью руководителей среднего звена корпорации.

Хотя дивизиональная структура управления была разработана еще в 20‑х годах, однако, основные ее преимущества по достоинству были оценены к началу 50‑х годов, в рамках конгломерата и, немного позднее, транснациональных корпораций.

 Скачать реферат