Управление потенциалом современного предприятия

- стратегия — планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирую­щие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

- структура — внутренняя композиция организации, отражающая ее расчленение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений в распределении власти между собой;

- системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

- штат — важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

- стиль — способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная структура;

- сумма навыков — отличительные возможности ключевых фигур в организации;

- совместные ценности — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут обеспечивать гармоническое состояние системы, состоящую из данных семи компонентов.

Концепция стратегического управления. Данная концепция включает несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — приоритеты, т.е. ведущие принципы распределения ресурсов. Последние можно в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале — в полном соответствии с ними; их можно предоставлять всем подразделениям поровну, если они близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Третьим элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, например оценка работы персонала, регламентация внутренних отношений, выполнение различных специальных операций, контактов с внешней средой.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия поведения в случае приближения банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделе­ниями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей объекта на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По мнению одного из ведущих исследователей данной проблематики шведского исследователя и консультанта в сфере стратегического менеджмента, профессора Стокгольмского университета Бенгта Карлофа существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства: миссия организации, конкурентные преимущества, организационные факторы, размеры ресурсов, потенциал развития, культура и компетентность управления].

Кроме моментов, перечисляемых Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. Процессы, в которых участвует организация, разделяются на две группы: процессы функционирования и процессы развития. Аналогичный подход может быть применен и к стратегии.

Теория Макрегора Американский ученый Макгрегор открыл, что модели "человеческих отношений" неадекватны реальной организационной жизни. Он также открыл, что понимание менеджером природы человека и поведения человека очень важны при выборе стиля действий менеджера. От этого понимания, которое Макгрегор представил в виде двух теорий «Х» и «Y», зависят методы управления, которыми будет пользоваться менеджер.

Учение Макгрегора представляло "интеграцию индивидуальных и организационных целей", которая вела к гармонии интересов организации и каждого ее члена. Принятие менеджерами положений теории " У" практически означало бы, по мнению Макгрегора, улучшение существующей производственной политики. Ее "архитекторы" должны мыслить не крайностями, а делать выборочные предположения.

Японский менеджмент (теория Оучи) Еще при обсуждении теорий «Х» и «Y» у Макгрегора возникла идея о существовании некой отличной от них теории "Z". Она должна была дополнить теорию "Y". Теория "Z", по сути, знаменовала попытку приспособить опыт японского управления к конкретным условиям американского предпринима­тельства и представляла собой универсальное описание управления Японская модель менеджмента основывается на тезисе "мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание единства рабочих и менеджеров. Компании, которым удавалось это сделать, достигали наибольшего успеха. Японцы называют организацию "ута", что означает "дом, семья", и убеждены, что можно изменить мировоззрение, фамилию, имя, но никогда нельзя изменить фирме. Практика показывает, что люди, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и саморегулирования. Управление при этом имеет в основном рекомендательный характер, в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо. Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании. Важнейшей составной частью японского менедж­мента является система пожизненного (или долгосроч­ного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Для японского менеджера обязательным является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства. Все изложенное выше и объясняет успехи системы японского менеджмента. На основе этих положений Оучи предложил свою концепцию управления любой организацией. Ее исходным пунктом было положение, что человек — это основа организации и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования.

 Скачать реферат