Стратегический менеджмент
5
2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.
6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации[2].
Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT – анализ.
Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица 1
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
|
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): |
Потенциальные внутренние слабости(W): |
|
Четко проявляемая компетентность |
Потеря некоторых аспектов компетентности |
|
Адекватные финансовые источники |
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги |
|
Высокое искусство конкурентной борьбы |
Рыночное искусство ниже среднего |
|
Хорошее понимание потребителей |
Отсутствие анализа информации о потребителях |
|
Признанный рыночный лидер |
Слабый участник рынка |
|
Четко сформулированная стратегия |
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
|
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество |
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
|
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности |
Устарелые технология и оборудование |
|
Проверенное надежное управление |
Потеря глубины и гибкости управления |
|
Надежная сеть распределения |
Слабая сеть распределения |
|
Высокое искусство НИОКР |
Слабые позиции в НИОКР |
|
Наиболее эффективная в отрасли реклама |
Слабая политика продвижения |
|
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): |
Потенциальные внешние угрозы (Т): |
|
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, |
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
|
Расширение диапазона возможных товаров |
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
|
Благодушие конкурентов |
Ожесточение конкуренции |
|
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки |
Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
|
Благоприятный сдвиг в курсах валют |
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
|
Большая доступность ресурсов |
Усиление требований поставщиков |
|
Ослабление ограничивающего законодательства |
Законодательное регулирование цены |
|
Ослабление нестабильности бизнеса |
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
МОДЕЛЬ И. АНСОФФА
Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.
Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.
Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы[3].
Рис. 2 Этапы стратегического плана И. Ансоффа
Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.
По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.
Скачать реферат