Руководитель предприятия: сущность и принципы его работы
6
Приложение 2
Таблица 2. Сравнение различных методов влияния.
|
Метод |
Объект влияния |
Плюсы |
Минусы | |
|
Прямые методы | ||||
|
Влияние на основе обязанности |
Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей |
Быстрота, не требует больших затрат денежных ресурсов |
Не действует за пределами зоны, а если заходит слишком далеко – становится незаконным | |
|
Влияние через предполагаемую компетенцию |
Поведение и отношения в зоне предполагаемой компетенции влияющего |
Быстрота, не требует затрат ресурсов |
То же, что и в первом случае | |
|
Влияние харизмы (отождествление с руководителем) |
Поведение и отношения, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления |
Тоже, что и во втором |
Ограниченно влиянием, не противоречащим идеалу в основе отождествления | |
|
Влияние через представление о зависимости |
Широкий спектр управляемого поведения |
Быстрота: действует, когда другие методы не работают |
Повторяющееся влияние поощряет исполнителя к приобретению власти над влияющим | |
|
Влияние через убеждение |
Широкий диапазон поведения |
Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; и расходов ограниченных ресурсов |
Необходимо более продолжительное время и умение слушать и общаться | |
|
Влияние через принуждение и представление о зависимости |
Широкий диапазон легко управляемого поведения |
Быстрота действия; применение в крайних случаях |
Предрасполагает работника к ответственному удару: очень рискованный метод | |
|
Сочетание различных прямых методов |
Зависит от точности сочетания и необходимости управления объектами |
Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование одного метода |
Более дорогостоящий подход, требует специальных знаний | |
|
Косвенные методы | ||||
|
Манипулирование человеком и его окружением |
Широкий диапазон поведения и отношений |
Может дать результаты, когда другие методы неэффективны |
Требует много времени, усилий и виртуозности; рискован и сложен для использования | |
|
Изменение внешней к индивиду среды в организации |
Широкий диапазон поведения и отношении на непрерывной основе |
Имеет непрекращающееся действие, а не разовый эффект; может быть самым эффект. методом |
Часто требует проявления значительной власти для достижения целей и больших расходов | |
Приложение 3
Оценка руководителю (в баллах).
Руководитель оценивается работниками в баллах от 0 до 10 по следующим пунктам:
1. Доступность. Если у работника возникает проблема и он не может с ней справиться, руководитель всегда приходит на помощь. Однако он настаивает на том, чтобы работник всегда по мере сил и возможностей сам предварительно выработал проект ее решения .
2. Введение в курс дела. Работнику всегда предоставляется информация или сведения о людях, полезных и интересных в профессиональном плане _.
3. Хорошее чувство юмора. Смеется и над собой, если он – объект шутки _.
4. Справедливость. Всегда интересуется делами работников, доверяет им, но строго следит за выполнением данных обещаний – своих и чужих _.
5. Решительность. Всегда готов исключить несущественные дела, которые могут отвлечь организацию от работы _.
6. Скромность. Открыто признает свои ошибки, учится на них и от своих людей ждет того же _.
7. Объективность. Отличает внешне важное от объективно важного и обращает на последнее основное внимание _.
8. Твердость. Последователен в реализации принятых решений и не позволяет высшему руководству или людям со стороны растрачивать свое время и время своих людей попусту .
9. Эффективность. Вместе с работником анализирует его промахи и ошибки и учит их исправлять. Направляет внутрифирменное общение во благо организации _.
10. Терпелив. Не только при недовольстве работником, но и при коллективном принятии решений .
Итого .
Если рейтинг руководителя не больше 50 единиц, то работнику лучше поискать другую работу.
Приложение 4.
Стиль руководства – это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В связи с этим представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель, предложенная П. Херси.
Рисунок 1. Графическая модель Херси.
В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят, не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.
Приложение 5
Контроль за деятельностью работников
Особенностью труда руководителя является контроль за исполнением управленческих решений. Он во многом определяет стиль руководителя.
Скачать реферат