Проблемы совершенствования стимулирования и мотивации труда и пути их решения

Отмечается положительное отношение руководства к обучению персонала, повышению их квалификации, и общего интеллектуального уровня. Это – инвестиции в людей, которые впоследствии сполна окупаются. Руководство заботится об умственном развитии работника, а где же забота о физическом и моральном развитии? Ведь сейчас в России большинство работников ведут явно нездоровый образ жизни, могут выпивать алкогольные напитки прямо на работе. Это приводит к смертям на производстве, к снижению производительности работника, к снижению продолжительности его жизни. Если вкладывать деньги в персонал, то нужно заботиться и о его здоровье, ведь иначе инвестиции не окупят себя!

Руководство ЗАО «Курский завод аккумулятор» прибегает только к материальным формам стимулирования и мотивации труда работников. Отмечается полное отсутствие социально - психологических методов мотивации и стимулирования труда. В организации не проводится никаких социальных программ, социально – психологический климат в организации никто не регулирует. Это может привести к серьезным конфликтам между группами работников, и, как следствие, полной демотивации работников, и возможности увеличения текучести кадров. В имеется психолог, но его работа является неудовлетворительной. Также работники не участвуют в управлении фирмой, не являются её совладельцами. Простой рабочий не заинтересован в процветании фирмы – ему это безразлично.

Организационно – производственные методы мотивации работников находятся в зародышевом состоянии. Хотя руководство и приветствует интеллектуальное развитие и саморазвитие персонала, другие методы из данной группы не применяются. Нет стабильного улучшения труда работников, не проводится производственная ротация, работникам не предоставляется гибкий график работ в случае необходимости. Нужно отметить, что после наступления 25 лет, человек больше половины своего активного времени проводит на работе. То есть, не учитывается время, когда человек спит. Только время бодрствования. И вот, какая бы высокая ни была заработная плата, человек все равно уйдет в фирму, которая сможет предоставить ему условия работы на порядок выше. Руководству следует это учитывать.

На российских предприятиях особо остро стоит проблема воровства работниками собственности фирмы. В данной организации эта проблема не решена полностью. Никакая охрана, никакие стены не могут искоренить эту проблему российских предприятий. Но можно сделать так, чтоб людям было невыгодно воровать. Наиболее развитые зарубежные фирмы продают по минимальной цене своим работникам часть акций. Большая доля дохода работника в таких фирмах зависит не только от качества и количества работы, но и от процветания фирмы. Это помогает сплотить людей ради общего дела, мотивирует работников делать свою работу максимально качественно, и, естественно, работник не станет воровать «у себя же». Данный опыт зарубежных фирм стоит перенять многим нашим фирмам.

Итак, можно сделать вывод, что на предприятии ЗАО «Курский завод аккумулятор» проводятся в основном методы материального стимулирования. Это – основная ошибка всех российских фирм. Остальные же, не менее важные методы и способы стимулирования, руководство организации не использует. А ведь здесь действует закон синергии – разные факторы мотивации и стимулирования многократно усиливают друг друга, и эффективно действуют только все вместе, а не по отдельности. Сделав некоторые, сравнительно небольшие нововведения в систему мотивации и стимулирования персонала, руководство фирмы сразу увидит улучшение качества работы людей и функционирования фирмы в целом.

3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ЗАО «Курский завод аккумулятор»

Совершенствование материальных методов стимулирования труда на предприятии ЗАО «Курский завод аккумулятор»

Руководство предприятия ЗАО «Курский завод аккумулятор» для мотивации персонала пользуется в основном экономическими методами и приемами. Данные методы используются довольно успешно, но и в них нужно внести некоторые корректировки.

Итак, что касается заработной платы. Руководство фирмы использует в основном сдельную заработную плату. Это подходит для работников нижнего звена, а как же быть, например, с заработной платой бухгалтерии? Здесь действует повременная заработная плата, работники получают дополнительные средства, оставаясь после работы и доделывая свои дела. Но ведь таким образом получается, что работнику бухгалтерии выгодно выполнять свои обязательства как можно медленнее, и впоследствии получить за такую работу больше денег, чем если выполнять её качественно. Поэтому мое предложение в данной ситуации – ввести свободный график работ. Работник бухгалтерии может вообще не появляться на рабочем месте, но вся необходимая работа должна быть выполнена в срок. Хотя такое нововведение может быть воспринято работниками не совсем правильно, поэтому, в процессе ее внедрения, следует провести тестинг и точно понять, на сколько будет оправдано такое решение.

Далее, необходимо ввести более развитую систему премий. Сделать так, чтобы основная, стабильная заработная плата работника была минимальной, а основную часть заработной платы работник получал бы в зависимости от качества и количества выполненной работы, а также в виде премий и поощрений. Сдельная система оплаты труда применяется во многих коммерческих организациях и существует масса примеров расчета заработной платы. Можно вести на предприятии 3 вида премий:

· Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении

· Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.

· Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.

Далее необходимо одновременно решить проблему воровства на предприятии, и еще больше смотивировать работника не делать этого. Для этого необходимо продавать работникам часть акций. Необходимо сделать так, чтобы благополучие каждого работника в большой степени зависело от благополучия завода. Тогда работники будут работать, как одна большая команда, в коллективе будет присутствовать дух равенства и братства, и фирма будет процветать.

Далее можно дать работникам возможность участвовать в управлении фирмой. Раз в три месяца работники каждого подразделения будут выбирать человека, который доложит руководству фирмы о конкретных недостатках или о недовольстве в данном подразделении. Это обеспечит хорошую обратную связь в организации, даст возможность работникам почувствовать свою значимость и важность на предприятии. Возможен так же вариант «спуска» центрального управляющего звена к рядовым сотрудникам, чтобы проконсультироваться с ними или же обменяться мнениями о том, как дальше строить политику компании в будущем. Такой метод успешно применяется во многих западных компаниях, что свидетельствует о его оправданности и целесообразности.

 Скачать реферат