Алгоритм формирования организационной культуры на примере компании DHL

Алгоритм формирования организационной культуры

Принято считать, что целевой аудиторией организационной культуры является исключительно коллектив предприятия. Между тем, она охватывает также клиентов, стратегических партнеров, акционеров, местные власти и даже население регионов, в которых представлена компания. Очевидно, что потребности и ожидания этих категорий редко совпадают. Поэтому организационная культура должна быть максимально четкой, ясной и универсальной, чтобы по возможности охватить интересы всех сторон. Но в любом случае, "внутренняя" идеология компании не может отличаться от "внешней". Организационную культуру нагляднее всего можно сравнить со слоеным пирогом. Его нижним слоем, или фундаментом культуры, являются идеи и ценности, составляющие философию компании. На них опираются особенности поведения и общения в организации, которые представляют собой средний слой. Верхушка "пирога" – это традиции и организационный стиль. Из этого сравнения видно, что организационная культура, построенная без глубоких идейных принципов, лишена основы. Однако очень часто наблюдается ситуация, когда все внимание в организации уделяется внешним проявлениям, не опирающимся на организационную философию. Примером тому служит практика, существовавшая в советское время. Многочисленные элементы символики и образцы поведения насаждались без глубинного понимания, что зачастую приводило к их неприятию. Именно негативными воспоминаниями объясняется настороженное отношение многих организаций к элементам организационного стиля.

Руководству компании и HR-специалистам необходимо иметь в виду и тот факт, что организационная культура возникает независимо от того, планируется ли она сверху. Она существует как данность в любой организации, имеющей даже короткую историю. Ее создают сами сотрудники, вступая в отношения друг с другом. Это взаимодействие между членами коллектива подчиняется определенным правилам. Культуру определяет также и отношение сотрудников к работе, руководству, клиентам – все это даже без дополнительной регламентации со временем приобретает определенную структуру. Таким образом, организационную культуру можно разделить на организованную и неорганизованную. Непредсказуемость развития последней опасна, так как может поставить под сомнение достижение целей, стоящих перед организацией. Практика показывает, что сформулированная лидером система ценностей не всегда отражает реально существующую организационную культуру. Между тем, есть объективный критерий оценки последней. Те детали поведения, на которые руководство обращает большее внимание, за которые поощряет или, наоборот, порицает, и являются сущностью организационной культуры. Параметрами оценки могут быть отношение работников к проявлению инициативы, готовность к изменениям или их боязнь, стремление к лидерству в своей сфере бизнеса или же ориентация на "середину". Их сложно прописать в организационных правилах, но из них складывается общий стиль работы коллектива. Первый и самый важный шаг на пути формирования организационной культуры – это определение системы ценностей компании. Данная задача лежит на формальном руководстве или, что встречается значительно реже, неформальных лидерах. Определившись с философией своего бизнеса, руководитель сможет в дальнейшем успешно "транслировать" ее на весь коллектив. На практике идеология бизнеса должна определяться как в формализованном виде (организационные правила), так и неформально. При этом решающее значение имеет внутренний PR, возможности которого если не безграничны, то очень велики. Под внутренними "связями с общественностью" следует понимать не только хорошо известные способы сплочения коллектива (праздники, интернет, газета), но и, например, такой метод, как "организационный миф". Устная история компании в значительной мере влияет на организационную культуру. Мифология может быть положительной и отрицательной. Негативные мифы, во - первых, свидетельствуют о неблагополучной ситуации в компании, а, во-вторых, отрицательно влияют на ее внутренний микроклимат. Таким образом, образуется замкнутый круг, который необходимо разорвать. Для этого специалисты советуют специально отслеживать слухи и настроения в коллективе и, в случае необходимости, "запускать" нужные мифы. Такая тактика актуальна в первую очередь тогда, когда слухи касаются первых лиц компании.

Различным аспектам организационной культуры было посвящено множество исследований. На наш взгляд, интереса заслуживает Модель культурной ориентации Хофстеда, описанная в весеннем издании ACA Journal в 1995 году. Она выделяет пять основных типов корпоративной культуры, характерных для различных компаний:

1. "индивидуальная ориентация против коллективной". В культуре этого типа поведение сотрудников тщательно регламентируется; 2. "ориентация на сильнейшего". Тип культуры, при котором менее сильные группы сотрудников принимают существующее распределение властей и в необходимой степени подчиняются формальным структурам; 3. "ориентация на избежание неопределенности". Данный тип культуры происходит от желания сотрудников обеспечить себе планомерное продвижение по карьерной лестнице и стабильную занятость. В результате организационные правила выполняются ровно настолько, насколько нужно, чтобы сотрудник соответствовал требованиям руководства; 4. ориентация на доминирующие ценности. Доминирующие ценности организации (например, монетаризм, четко разграниченные роли полов, формальная структура) вытесняют ориентацию на глубину социальных связей и гибкость взаимоотношений отдельных сотрудников;

5. краткосрочная либо долгосрочная ориентация. Уклон в сторону удовлетворения сиюминутных потребностей организации против сохранения статусных взаимоотношений и экономности, в том числе, в поощрениях. В принципе, руководители могут организовать работу с персоналом, используя только один из перечисленных способов построения организационной культуры. Однако на практике такой подход используется редко из - за боязни, что тот или иной тип культуры со временем превратится в единственный приемлемый стиль поведения коллектива. Намного более популярен вариант, когда организационная культура понимается и совершенствуется с позиции "командного духа". Идеология "командного духа" исключает какое-либо доминирование и направлена, прежде всего, на установление в коллективе доверительных, партнерских отношений. В этом случае организационная культура сохраняет возможность динамично развиваться и совершенствоваться.

Важное практическое значение имеет понимание механизма функционирования организационной культуры. Представим себе организацию со сформированной системой ценностей, принятой всеми или большинством сотрудников. Такая организация выделяется на фоне себе подобных. Когда работники осознают преимущества подобной ситуации и всячески поддерживают ее, компания представляет собой замкнутую среду. Все то, что подвергает эту среду опасности, будет восприниматься коллективом как угроза. В то же самое время соблюдение групповых норм является залогом благополучия. Такую систему можно сравнить с иммунитетом, основанным на слаженном функционировании всех систем организма.

 Скачать реферат