Организационное поведение в менеджменте

- поведение индивидуумов как членов организации;

- поведение групп, команд и других организационных группировок, характеризующихся общением "лицом к лицу", таких как клики или кружки друзей;

- поведение организационных единиц, таких как клики или кружки друзей;

- поведение взаимосвязанных группы организаций;

- поведение организации во внешней среде и т.д.

Под организацией традиционно понимается объединение людей, совместно реализующих определенные цели и действующих на основе принятых правил и норм. Есть и другие определения, о них речь пойдет в соответствующем разделе книги. По мнению В.Н. Глумакова, несмотря на многообразие организаций, все они имеют общие параметры, каждый на многообразие организаций, все они имеют общие параметры, каждый из которых в той или иной мере определяет организационное поведение:

- цели организации;

- организационная структура;

- внутренняя и внешняя среда;

- совокупность ресурсов;

- нормативная и правовая основа;

- организационная культура.

Эффективное достижение поставленных в организации целей предполагает диагностику и управление организационным поведением, что и является практической стороной соответствующей науки.

Современный западный менеджмент как наука занимается в значительной степени организационным поведением. Это происходит ввиду относительной исчерпанности потенциала материальных ресурсов в качестве решающего фактора в конкурентной борьбе. Действительно, средства производства любого организации, новинки науки и техники становятся продукцией массового производства буквально через считанные дни после их изобретения, в то время как изощренность человеческой мысли, потенциал персонала не имеет границ. Кроме того, в странах с развитым рынком затраты на персонал являются наиболее весомой частью издержек на производство (до 40% и более).

Этим можно объяснить тот факт, что современный менеджмент, призванный обеспечить достижение целей организации (конкурентоспособность, рентабельность, прибыль, развитие и т.п.) путем управления всеми видами ресурсов, основное внимание уделяет человеческим ресурсам, т.е. людям.

Одно из распространенных определений менеджмента в странах с развитым рынком - это "процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей". Но "в общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация". Это означает, что объектом управления являются все виды используемых ресурсов.

Однако если на Западе менеджмент ориентирован в основном на людей ввиду доступности там всех иных ресурсов, то положение отечественной экономики, науки, техники, т.е. положение с другими, кроме людей, ресурсами, науки, техники, т.е. положение с другими, кроме людей, ресурсами не такое радужное более того, мы еще не научились использовать эти ресурсы по рыночному.

Успех многих процветающих российских капиталистов связан не с эффективным использованием ресурсов, а скорее с неэкономическими факторами и использованием слабости государства и общества, неумением общества отстоять свои интересы, с возможностью влиять на государственные решения в угоду частным интересам.

В хозяйственной организации имеются живые системы трех видов: человек, группа (социальная общность), сама организация в целом как коллектив и как "единство материального и социального" (А. Файоль).

Все они уникальны, находятся в постоянном развитии и взаимодействии друг с другом и с меняющейся окружающей средой.

РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ

Организационное поведение в различных национальных культурах

Глобальная экономика превращается в реальность. Образование Европейского Сообщества, революционные изменения в бывшем Советском Союзе и странах Восточной Европы, динамичное развитие рынков Китая, Японии и Кореи, образование новых государств обусловили высокие темпы роста международной торговли. Многие современные организации работают более чем в одной стране, и функционирование подобных мультинациональных организацийдобавляет новые измерения организационному поведению. Однако пересечение организациями национальных границ — нечто большее, чем просто шаг через географическую линию, это также гигантский шаг в другое социальное, юридическое, политическое и экономическое окружение, влекущий за собой существенное усложнение коммуникаций и функций контроля. Современные менеджеры должны приобретать как языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми — покупателями, поставщиками, конкурентами и коллегами из других стран.

Управление организацией — весьма сложная задача даже в условиях одного языка и одной культуры. А что же говорить о взаимодействиях двух, трех, четырех, пяти, дюжины, в конце концов, языков и культур (как это имеет место в Канаде, Скандинавии, Европе или в СНГ)? Сложные мультинациональные организации уделяют огромное внимание поведенческим навыкам менеджеров, ибо они на своем опыте убедились, что управлять техническими факторами при разработке строительстве нового сложнейшего предприятия существенно проще, чем впоследствии регулировать социальные факторы.

Консультант из США получил приглашение посетить химическое предприятие в одной из латиноамериканских стран. Его собственники не могли разобраться в причинах низкой производительности произведенного в ФРГ оборудования. По истечении нескольких недель консультант сообщил, что, по его мнению, к качеству и настройке оборудования, сырью и другим вспомогательным факторам претензий быть не может.

Проблемы были связаны с менеджерами нижнего уровня управления, взгляды которых нельзя было охарактеризовать иначе как патриархальные. Линейные менеджеры продемонстрировали неспособность (или нежелание) принимать оперативные решения без санкции исполнительного директора как старшего по должности. А поскольку у высшего менеджера были и другие обязанности и он часто отсутствовал на заводе какую-то часть дня, непрерывно работающее оборудование могло часами (сутками) производить бракованную продукцию только из-за того, что никто не брал на себя ответственность за решение об устранении неточностей в настройке оборудования. Директор завода пытался передать полномочия по принятию решений, связанных с контролем технологических процессов, подчиненным, но ни он, ни они не смогли преодолеть укоренившееся представление о различиях в полномочиях. Или, как выразился консультант: «Проблема в людях, а не в машинах».

Изменить оборудование или поведение менеджеров в короткие сроки невозможно. Кроме того, изменение технологии — дело дорогостоящее, чреватое снижением производительности. Переподготовка руководящего состава, направленная на изменение их культурных воззрений, даже если бы это было возможно, также заняла бы длительное время. Решение, предложенное консультантом, состояло в эффективном компромиссе. Он посоветовал, чтобы руководитель компании назначил одного из менеджеров временно исполняющим обязанности директора на период его отсутствия и провести работу, направленную на создание имиджа человека, обладающего должными полномочиями. В этом случае на заводе всегда будет присутствовать менеджер, ответственный за принятие оперативных решений.

 Скачать реферат