рефераты по менеджменту

Инновационный потенциал менеджмента

Страница
4

· составляющие барьера, то есть конкретные факторы, вызывающие негативные реакции работников;

· степень психологического барьера, определяемую числом работников, имеющих негативные реакции;

· характер барьера, то есть формы проявления негативных реакций работников.

А. Алексеев и В. Пипалов выделяют следующие формы и причины отрицательных отношений к нововведению (табл.).

Таблица

Формы и причины отрицательного отношения к нововведению

Форма проявления отношения

Причины

Сосотояние человека (группы)

Предполагаемая мотивировка

1. Игнорирование

Причины и последствия нововведения неизвестны

Неинформиро-ванность

«Трудно что-либо узнать»

2. Откладывание решения

Данные о нововведении нелогичны

Сомнение

«Хочется подождать и посмотреть, как у других получается, прежде чем сам попробую»

3. Ситуационное противодействие

Отрицательное воздействие нововведения имеет для человека большее значение, чем его положительное влияние

Сравнение, защита, разочарование

«Старое не хуже» «Инструкции не позволяют» «Это слишком дорого (сложно)» «Это не решает проблему»

4. Пессимизм в отношении своих возможностей

У человека низкая самооценка

Тревожность, озабоченность

«Не знаю, как с этим справиться» «Я не имею для этого времени (возможностей)»

5. Ссылки на неудачи в прошлом

Наличие отрицательного опыта

Убежденность

«Я пробовал и убедился, что это не принесет пользы»

Таким образом, исследователи и руководитель организации должны ясно осознавать, что любое нововведение затрагивает интересы, ценностные ориентации и установки людей, а также тех коллективов, в которых они трудятся. Поэтому на этапе создания готовности к изменениям важная роль должна отводиться информационной кампании.

Основными задачами информационной кампании в поддержку осуществляемым преобразованиям является предоставление всем работникам организации информации обо всех этапах процесса нововведения и проводимых мероприятиях, а также о правах, возможностях и перспективах работников.

Информационная кампания должна проводиться с учетом следующих принципов:

· охват всех работников организации и населенных пунктов;

· свободный обмен информацией между всеми работниками, а также всеми жителями, интересы которых так или иначе затрагивает исследование;

· распространение только достоверной и проверенной местной и общей информации по вопросам проведения изменений;

· заинтересованность работников в обучении;

· использование средств массовой информации для освещения хода изменений.

При организации информационной кампании следует использовать следующие способы распространения информации: проведение информационно-консультационных встреч с заинтересованными работниками; распространение информационно-просветительских материалов и брошюр о сущности и характере новаций; создание информационных стендов; организация передвижных пунктов для работы в отдаленных населенных пунктах; проведение собраний трудового коллектива организации и подразделений; проведение индивидуальных бесед с работниками организации.

В случае, если работники организации готовы к реализации нововведения, согласны с необходимостью осуществления преобразовании высказали свое мнение о принятом решении, приступают к этому переходу.

К.А. Радугин выделяет три основных типа изменений, которые могут иметь место в организации: структурный; технологический; социальный.

Структурные изменения включают в себя изменения общего рисунка производственного процесса, уровней централизации, системы взаимоотношений, распределения власти внутри организации. Структурные изменения могут также означать преобразования в системе распределения обязанностей, изменения структуры управления, календарного графика производства и т.п.

Технологические изменения характеризуют преобразования в таких факторах, как инструменты, оборудование, системы машин, технологические процессы, деятельность, материалы и здания, с помощью которых создаются товары и услуги. Технологические нововведения также имеют место, когда изменяются процессы производства.

Социальные изменения затрагивают особенности поведения, привычек, навыков, отношений всех людей, занятых в процессе производства. Они направлены на улучшение работы коллектива.

На этапе перехода должны быть получены и реализованы на практике в соответствии с научно-исследовательским проектом ответы на следующие вопросы: какие процессы будут подвержены преобразованиям; в какие сроки; кто является ответственным за каждую фазу.

На данном этапе внедрение рекомендуется осуществлять специально созданной для этой цели комиссией. Причина, по которой руководитель организации должен привлечь к совместной работе еще несколько специалистов заключается в том, что когда научно-исследовательский проект внедряется на практике, это обычно означает изменения в организации. Как только организация начинает работать по-новому, как правило, выплывают разного рода проблемы, которые не были учтены в проекте и в процессе обсуждения процесса внедрения. Люди, принимающие непосредственное участие в работе организации, имеют больше шансов не допустить промахов и решить возникающие проблемы, чем люди совершенно посторонние.

Все решения в процессе внедрения должны быть застрахованы от «неполадок», особенно это касается предприятий с современными технологиями. Регулирование и наладка должны стать неотъемлемой частью этапа закрепления изменений в организации.

В течение многих лет специалисты по инновационному менеджменту проанализировали все программы внедрения изменений, которые потерпели неудачу и обосновали необходимые условия успешного осуществления программ изменений.

1. Признание и осознание администрацией организации, что организация или подразделение имеет проблемы, для разрешения которых необходимы изменения с целью проведения ряда преобразований. Если администрация, и в особенности руководитель организации, не понимает или не признает необходимости проведения преобразований, то внедрение научно-исследовательской работы обречено на провал.

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5 

© 2010-2024 рефераты по менеджменту