Введение в маркетинг — системный подход

«Бессмысленно иметь мощные методы выработки решения, если функция идентификации состояния выполняется неудовлетворительно. Решение о совершенствовании организации должно вырастать из ее проблем и соответствовать им по масштабу и сложности. Таким образом, отдельные методы совершенствования функций могут найти свое место только при конструировании организации как целостной системы» [17] (это — С.П. Никаноров, 1969 год).

Все становится на свои места, если бизнес-инжиниринг «не ленится» начать с «самого верхнего» — «экономического» — уровня организации процессов. Сам же этап построения организационной структуры предприятия начинается лишь после выбора стратегии, еще точнее, после преобразования ее в конкретные цели соответствующих подразделений, когда возникают их реальные показатели и задачи, или, еще точнее, это конкретный этап разработки бизнес-плана (маркетингового плана) реализации выбранной стратегии, за который ответственно маркетинговое управление.

«Как подойти к проектированию бизнес-процессов и организационной структуры? Проектирование организации состоит из трех этапов: разработка стратегии, проектирование бизнес-процессов, построение оргструктуры и назначение ответственных.

Первым этапом является разработка стратегии; в рамках этого этапа нужно провести следующие основные мероприятия:

сформулировать стратегические цели организации;

определить целевого потребителя, потребности которого нужно удовлетворять;

определить перечень продуктов и услуг, которые компания будет производить с целью удовлетворения потребностей целевого потребителя.

После определения целей, потребителей, продуктов и услуг необходимо перейти ко второму этапу — разработке бизнес-процессов компании, которые нужно реализовать для того, чтобы производить продукты и услуги и обеспечить достижение сформулированных стратегических целей.

И только на третьем этапе компании следует перейти к проектированию своей организационной структуры. В этой последовательности шагов оргструктура является всего лишь средством, с помощью которого реализуются бизнес-процессы и достигаются стратегические цели. Обратите внимание, что оргструктура — это третичный элемент в цикле проектирования организации, и к ее разработке нужно приступать в последнюю очередь. В настоящее время многие российские предприятия и компании постоянно допускают типовую ошибку — они пытаются оптимизировать организационную структуру, пропустив два предыдущих этапа». [22]

Современную организацию структуры предприятия невозможно представить без соответствующей информационной системы, интегрирующей вопросы управления. Настройка системы после ее сборки осуществляется, естественно, маркетинговым управлением с помощью соответствующих собственных специалистов или специалистов консалтинговой компании. Это постоянно действующий «проект» предприятия, и «проектный» менеджмент, и рабочие группы в состоянии только помочь: здесь основное «ЛПР» — маркетинговое управление предприятия. «Задача высшего руководства — не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием» [17]. Кроме того, система должна обеспечивать текущую оперативную подстройку в соответствии с совершаемыми предприятием стратегическими маневрами, — «процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления» [18]. Собственно говоря, это чисто тактические вопросы, для которых маркетинговое управление задает и процессную базу, и критерии выхода. Иными словами, маркетинговое управление является движущей силой, инициирующей само возникновение информационной системы предприятия, будучи ее основным заказчиком и пользователем.

И еще сложнее обстоит дело с кадровыми вопросами. Мало того, что они (кадры, причем, иногда на самом высоком уровне) совершенно не чувствуют рыночных целей предприятия, они еще и «имеют наглость» иметь свои собственные, личные цели и интересы на предприятии, не имеющие к нему иногда вообще никакого отношения. Это уже вопросы роли человека в организации, полезности или вредности «внутреннего трения», создания корпоративной культуры и т.п.

Вопрос значительно сложнее, чем простое «заполнение ячеек» оргструктуры специалистами и их контроль за ними, и сложнее, чем подбор определенного характера человека на определенный уровень или место в горизонте оргструктуры. Здесь мы вновь имеем дело с подсистемой, уходящей своими связями (теперь можно и так говорить) в социум. Выход этой системы на уровне предприятия можно обозначить одним термином — «корпоративная культура», включающим множество собственных критериев.

Можно, конечно, попытаться «повернуть» маркетинг внутрь: на «поиск и удовлетворение потребностей» сотрудников в целях их мотивации, можно спускать цели сверху и требовать планы снизу… Но попробуйте объяснить «сволочную» атмосферу относительно благополучного предприятия на фоне всеобщего благодушия полуразорившейся «конторы», которая, того и гляди, закроется вообще.

Специфичность вопросов заставляет заниматься организацией «двусторонней связи» весь менеджмент предприятия: стратегический, менеджмент соответствующих подразделений, и — вплоть до специального, кадрового, непосредственно отвечающего за климат в коллективе, призванного обеспечивать стратегическое управление и тенденциями, и альтернативами этой составляющей внутренней среды. Кадровое управление также призвано «взять на себя» часть ограничений системы.

Здесь, через описание бизнес-процессов маркетинговое управление способно только стимулировать создание самого общего базиса в рамках рабочих мест той же оргструктуры, с хорошо прописанными и «обеспеченными» должностными функциями, обязанностями и правами, с определенной системой мотивации труда, с доведением целей и задач, объединением интересов при помощи миссии предприятия. Пример подхода маркетингового управления к этого рода вопросам приведен в предыдущей главе. Причем, все это, в том числе и «приложение силы», как и в случае с оргструктурой, практически осуществимо только с помощью властных полномочий стратегического управления, хотя последствия и успешность всех мероприятий в этой области маркетинговое управление способно ощущать непосредственно — на качестве реализации своих функций, регистрируемом на стадии контроля их выполнения.

Вот мы и «добрались» до стратегического управления, причем, сразу до его основной функции — управления предприятием как целым — подтвержденной необходимыми властными полномочиями. Это же и основное его отличие от маркетингового управления. Можно сказать: маркетинг управляет стратегическим управлением, которое управляет предприятием и, в том числе, маркетинговым управлением, являющимся одной из подсистем предприятия. В то же время, стратегическое управление «помогает» маркетинговому управлению (как, впрочем, и другим), «законодательно» обеспечивая осуществление его функций на предприятии. И нет ничего странного в том, что обе дисциплины призывают «повернуться лицом к покупателю» [19].

 Скачать реферат