Остерегайтесь перегруженных менеджеров

Хотя одни менеджеры более склонны к самоустранению, чем другие, равнодушие к делу довольно часто является результатом внутрикорпоративных процессов. Например, мы были свидетелями того, как в одной из крупных нефтяных компаний США целеустремленный и увлеченный работой менеджер постепенно «угасал». Хотя он был специалистом в области информационных технологий, его определили в группу, которая занималась разработкой междисциплинарной стратегии и отвечала за создание новой бизнес-модели для вышестоящего подразделения. Сотрудники группы выдвинули радикальные предложения, но руководство отнеслось к ним прохладно. Через несколько месяцев отличные идеи были выхолощены настолько, что к ним потерял интерес даже наш ИТ-менеджер. С его точки зрения, новые живые идеи I превратились в фарс. Видя отсутствие заинтересованности со стороны руководства, он пришел к выводу, что напрасно ввязался в < это дело. «Я самоустранился, — сказал он. — Я знал, что ни одно новшество не будет реализовано, поэтому, хотя и продолжал работать над концепциями, но уже без огонька».

Для полноты картины заметим, что иногда даже лучшие организации превращают энтузиастов в циников. Но некоторые поставили это дело на поток, намеренно подавляя любые проявления творчества или инициативы.

Разбрасывающиеся

Наибольшую группу из всех изученных нами менеджеров — свыше 40% — составляют те, кто хотят работать, достаточно энергичны, но не способны сосредочиться на задаче: они не чувствуют разницы между бурной активностью и конструктивными действиями. Когда на них что-то давит, разбрасывающиеся менеджеры ощущают отчаянную потребность делать хоть что-нибудь — все равно что. В результате они становятся опасны, как слон в посудной лавке.

Разбрасывающиеся менеджеры ощущают отчаянную потребность делать хоть что-нибудь – все равно что. В результате они становятся опасны, как слон в посудной лавке.

В 1992 году, когда руководству Lufthansa стало ясно, что компании необходимо снизить издержки, менеджеры этой категории, образно говоря, сначала выстрелили, а затем уже прицелились. «Мы знали, что нам следует сделать все, чтобы уменьшить расходы, и мне захотелось действовать немедленно, — признался один из них. — Я разрешил уволиться сотрудникам, чья работа в компании была жизненно важна для ее будущего. Впоследствии нам пришлось уговаривать их вернуться и предлагать более высокую зарплату». Этот менеджер действовал столь стремительно, потому что чувствовал насущную потребность в быстрых изменениях. Он даже не дал себе времени подумать, какими они должны быть.

Не оставляя себе ни мгновения на размышления, разбрасывающиеся менеджеры обычно создают массу проблем, когда разрабатывают стратегии или стараются приспособиться к новым требованиям. Один из них, работая в группе по внедрению в Lufthansa стратегии изменений, распределял сферы ответственности согласно функциональной структуре, вместо того чтобы выбирать лучших специалистов в каждой области. «Мы назначили руководителя технических служб ответственным за технические вопросы, а руководителя отдела маркетинга — за маркетинг, — сказал он. — Многое ведь делается так, а не иначе, лишь в силу привычки». Только спустя некоторое время он понял, что если бы меньше придерживался функциональной структуры, то работа пошла бы гораздо быстрее.

Более того, поскольку разбрасывающиеся менеджеры обычно недальновидны, они часто перегружены работой. Такие люди из лучших побуждений берутся за множество проектов, но в конце концов их интерес угасает, и они либо постоянно занимаются «горящими» вопросами, либо вообще отстраняются от дел. Один из тех, за кем мы наблюдали, — директор по персоналу — в пределах двух месяцев взвалил на себя целых три огромных проекта: пересмотр роли отдела по работе с персоналом, восстановление системы всесторонней обратной связи и разработку программы развития лидерства — и все это помимо своих повседневных должностных обязанностей. В результате один проект он забросил, за другой сложил с себя ответственность, а третий почти загубил.

Менеджеры чаще всего «разбрасываются» во время кризисов, однако подобный тип поведения встречается не только в трудные времена. Даже в стабильной ситуации у них масса поводов перегрузить себя, и конечно же, частично такое поведение продиктовано внутренними причинами: неуверенные в себе сотрудники стараются продемонстрировать коллегам, как они заняты. Однако эта тенденция может усиливаться организацией, поскольку многие компании поощряют и даже вознаграждают безумную активность своих сотрудников. Заметим для примера, что в тех фирмах, где генеральный директор и другие руководители ведут себя агрессивно и не склонны к размышлениям, остальные менеджеры намного чаще хватаются за все дела сразу.

Целеустремленные

Наименьшую часть изученных нами менеджеров — около 10% — составляют те, кто одновременно энергичен и умеет сосредоточиваться. Они не только вносят в общее дело больший вклад, чем их коллеги, но и гораздо чаще достигают важных, долгосрочных целей. По сравнению с большинством людей целеустремленные менеджеры отличаются более выраженным самосознанием. Ясное понимание собственных целей в сочетании с силой воли позволяет им принимать обоснованные решения, касающиеся использования рабочего времени. Они подходят к выбору задач и распределению своих сил более обдуманно, чем другие менеджеры.

Принятие решений — не всегда простой, а иногда довольно болезненный процесс. Приведем простой пример. Один из менеджеров среднего звена Lufthansa попал в трудную ситуацию — ему нужно было обеспечить реализацию 130 жизненно важных операционных проектов, которые контролировались менеджерами более высокого ранга. В случае провала, как предупредил его один из членов совета директоров, ему грозило увольнение, поскольку результаты затрагивали слишком многих и прямо влияли на исход преобразований компании. «Пару дней я просто не знал, что делать», — сказал этот менеджер. Выбор, который ему пришлось сделать, стал для него личным Рубиконом. «Когда я прошел через все сомнения, я понял, что действительно этого хочу», — заявил он. Успешные преобразования в Lufthansa подтвердили правильность его решения.

Чувство персональной ответственности за судьбу компании играет далеко не последнюю роль в формировании целеустремленности. Менеджеры, уверенные в том, что они необходимы организации, всегда чувствуют ответственность за порученное им дело. «Когда никто не берет на себя ответственность, это делаю я, — сказал как-то один из менеджеров Lufthansa.—Я владею проблемой и делаю то, что считаю нужным, если, конечно, Юрген Вебер (генеральный директор) не остановит меня». Интересно, что многие менеджеры Lufthansa свой вклад в преобразование корпорации описывали в терминах «жизни» или «смерти». Подобно воинам, они были готовы «бороться за выживание», «предотвращать потерю крови» или оказывать «первую помощь» компании.

Одна из причин такой поразительной эффективности целеустремленных менеджеров заключается в том, что они по-хозяйски относятся к собственной энергии

 Скачать реферат