Дух соперничества

Доля на рынке для японских компаний важнее, чем немедленная прибыль. Если приобретение нового дорогостоящего оборудования приведет к сокращению прибылей в ближайшем будущем, но, возможно, позволит увеличить долю компании на рынке, решение почти всегда будет принято в пользу капиталовложений в отдаленное будущее этой компании.

Этот интерес к строительству ради будущего, чтобы сохранить конкурентоспособность, стал причиной трений в торговле в 1985 году. В то время когда мировой рынок переживал спад и американские компании увольняли рабочих, закрывая свои предприятия, японские производители полупроводников продолжали делать капиталовложения в новые заводы и оборудование.

Японцы не стремятся перехитрить своего противника в какой-то ловкой сделке. Легендарный самурай, ученый, специалист по военному искусству — Миямото Мусаси написал книгу о стратегии борьбы, и когда несколько лет назад она была переведена на английский язык и издана под названием «Книга пяти колец», она стала настольной книгой для некоторых иностранных бизнесменов, которым сказали, что изучение этой маленькой книжки позволит познакомиться с важнейшими элементами, секретом победы в борьбе с Японией в области коммерческой деятельности. В каталоге одного книготорговца в Нью-Джерси эта книга охарактеризована как «ответ Японии Гарварду».

Но ответом Гарварду не может служить книга древнего самурая. Им стали высококачественные товары, расположившиеся на полках и в салонах магазинов всего мира. Они способны удовлетворить самые разнообразные капризы потребителей, и люди хотят их приобрести. Именно так японские товары сумели завоевать большую часть американского рынка. И я бы сказал, что лучший способ конкурировать с японцами — это изучать японские товары, пользующиеся успехом, на предмет их дизайна, конструкции, а также заложенных в них новых идей. Мы не «оккупировали» американский рынок, в чем нас иногда обвиняют; мы всего лишь послали в Америку наши самые лучшие товары, продукцию, которая получила признание благодаря своему качеству и ценам. Это те товары, которые выдержали конкуренцию на японском рынке.

С тех пор как мы начали производить первые в мире легкие наушники для наших стереопроигрывателей Walkman, мы произвели более 50 млн пар, и число моделей растет. Сегодня в Токио вы в одном магазине можете увидеть и выбрать более чем из 200 различных моделей наушников, созданных десятками производителей. Разнообразие моделей телевизоров, видеокассетных магнитофонов, лазерных проигрывателей, проигрывателей компакт-дисков, видеокамер, фотоаппаратов, легковых машин, фургонов, мотоциклов, мотороллеров, компьютеров, принтеров, товаров для отдыха, электробытовых приборов, одежды и оборудования для связи — этот список почти бесконечен — самое большое в мире. И поскольку японские потребители привередливы, мы не можем продавать им товары, не обладающие высоким качеством. Решающее значение имеет послепродажное обслуживание; мы все еще посещаем покупателей, и компания, которая перестанет обращать внимание на тот или иной аспект производства, поставок или услуг, потеряет клиентов. Один американец, работающий на рынке косметики, был потрясен, услышав, что в Японии не увидят ничего страшного, если оптовый торговец пошлет с курьером один тюбик губной помады через весь город какому-то розничному торговцу, у которого эту помаду ждет покупатель. Такое поведение объясняется тем, что если бы он не сделал этого, то потерял бы этого розничного торговца.

Сегодня почти 70% японских потребителей проживают в мегаполисе, который тянется от Токио, расположенного на главном острове Хонсю, до Фукуоки на южном острове Кюсю. Найти подход к этим потребителям, которые смотрят одни и те же телевизионные программы и читают одни и те же общенациональные газеты, легко. Удовлетворить их трудно. И именно в интенсивной конкуренции между японскими компаниями в борьбе за деньги потребителей мы отточили нашу конкурентоспособность для битв в международной торговле. Растет урбанизация 121-миллионного населения Японии — только 12% населения заняты в первичных отраслях производства, например в сельском хозяйстве, и около 80% этих крестьян зарабатывают часть своих доходов вне сельского хозяйства. Когда мы создавали корпорацию Sony, в первичных отраслях производства была занята половина всех японцев. Мы могли наблюдать, как росла культура потребителей по мере развития нашего дела; чем больше людей переезжали из деревни в город, тем легче становилось продавать новую технику.

С самого начала мы с Ибукой знали, что наша главная цель — это качество. Когда компания вышла на американский рынок, мы позаботились о подготовке обслуживающего персонала для устранения проблем, которые могут возникнуть, и назначили достаточно высокую цену, чтобы финансировать эту работу. Сегодня мы имеем гарантированные рынки в США и Европе, и я постоянно твержу моим менеджерам, что мы не должны довольствоваться достигнутым, потому что все меняется очень быстро, причем не только в области техники, меняются также восприятие, мышление, моды, вкусы и интересы. Компания, которая не может своевременно понять значение этих изменений, не сможет удержаться в мире бизнеса, особенно в области новейшей электроники. Еще больше осложняет дело то, что изменения трудно предсказать, правда, это никогда не было легким делом.

В 1975 году с выпуском и выходом на рынок Betamax мы вместе с Ибукой утвердили политику сбыта, которая должна была пропагандировать новую идею о временном сдвиге. Мысль о том, что мы должны создать рынок для кассетных видеомагнитофонов, воспитывая людей и выдвигая новые идеи, принадлежала мне. Я выступал перед населением, объясняя, что Betamax — это действительно новинка. «Теперь вы можете взять телевизионную программу в свои руки, — говорил я. — Благодаря кассетному видеомагнитофону телевидение становится похожим на журнал — вы можете регулировать расписание передач, как вам удобно». Именно это я и хотел внушить. Я знал, что вскоре нас начнут догонять конкуренты, и хотел обогнать их и как можно скорее убедить людей перейти на кассетные видеомагнитофоны и был в восторге от этой идеи. Ведь мы, в конце концов, трудились ради этого двадцать пять лет.

Телевидение с самого начала производило на людей такое сильное впечатление и они настолько глубоко осознавали это, что не очень-то задумывались о главном недостатке телевидения, который заключается в том, что, как бы ни были хороши или интересны эти программы, информация уходит так же быстро, как и приходит. Если я не успел прочитать журнал Time, газету The New York Times или Asahi Shimbun сегодня утром, я могу почитать их вечером и получить ту же самую информацию, производящую такой же эффект. Но какое бы воздействие ни оказывало телевидение, если вы не смогли посмотреть передачу, она для вас пропала, и в таких случаях телевидение не может выполнять свою задачу информировать и развлекать людей.

В 1950-1960-е годы в США, а позднее и в Японии популярные программы вынуждали людей менять свой распорядок дня. Телезрители не хотели пропускать любимые передачи. Я видел, что телевидение полностью поработило людей, и считал, что телезрители должны иметь возможность смотреть ту или иную программу, когда им это удобно. Это не должно было тревожить телевизионные компании, потому что телезрители смотрели бы эти программы вместе с рекламными роликами, только в другое время. Конечно, для них это означало бы, что вместо текущей программы с ее рекламой телезрители будут смотреть информационную или развлекательную программу, которую они пропустили. Но такую власть телевидения над жизнью людей я считал несправедливой.

 Скачать реферат