Сопротивление переменам и его преодоление

Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?

Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?

Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

Непонимание — это, по мнению Макколла [1998], одна из самых распространенных причин того, почему люди не меняются. Внизу приведены наиболее распространенные ответы, полученные Макколлом от менеджеров на его вопрос о том, почему они не меняют то, что заведомо требует изменений. Ответы показывают, что обучению и внедрению перемен часто мешает плохая организация процесса коммуникаций и неточная или неверная информация. Макколл считает, что это часто происходит из-за того, что люди не хотят слушать и принимать мнения других или обратную связь от них.

Почему люди не желают меняться

Отсутствие обратной связи

Не понимают

Не слушают

Не верят

Не принимают

Людей пытаются заставить признать их ошибки и недостатки

Не соответствуют представлениям о себе

Намеренно не слышат

Все принимают слишком близко к сердцу

Склонны к чрезмерным реакциям

С трудом воспринимают критику

Не верят в искренние мотивы других

Источник не вызывает доверия

Другие не знают, какой я на самом деле

Боязнь, что неприятные факты окажутся правдой

Гордость

Выгодно все оставить по-старому

Нужно много времени и энергии

Затраты превышают возможные выгоды

Это навязано извне

Лично не участвуют в переменах

Неясно, что менять

Нужно отказаться от чего-то ценного

Нет примеров, образцов для подражания

Подходит нынешний способ работы

Нет поддержки

Нет стимула для перемен

Запуганы другими

Слишком заняты

Боязнь неудачи

Слишком ленивы

Боязнь оказаться в уязвимом положении

Уверенность в собственной правоте

Желание нравиться другим сотрудникам

Перемены подрывают уверенность в себе

На основе собственного опыта внедрения перемен сформулированы десять практических правил, которые усиливают сопротивление переменам [Rampersad, 2002]. См. текст ниже. Эти правила применяются, чтобы показать менеджерам и сотрудникам, что им нужно «разучиться» делать. Данные правила полностью противоречат философии универсальной системы показателей деятельности.

Что нужно делать, чтобы создать сопротивление переменам

1. Игнорируйте топ-менеджеров и других ключевых лиц, когда принимаете решения о существенных переменах. Держите решения в секрете, а потом величественно и неожиданно объявляйте о них.

2. Распространяйте ложную информацию о том, что, почему и как будет меняться в организации, не рассказывайте о последствиях перемен, а еще лучше вообще не давайте никакой информации. Молчите или высказывайтесь двусмысленно. Не обсуждайте с людьми, вовлеченными в перемены, необходимость, полезность и позитивные последствия перемен. Позаботьтесь о том, чтобы люди не считали программу перемен важной.

3. Создайте атмосферу страха и недоверия. Стимулируйте эгоизм и продолжайте работать старыми способами и методами, используйте прежние нормы.

4. Вы все знаете лучше других и хотите, чтобы так все и оставалось. Информация — это власть, не правда ли? Поэтому позаботьтесь, чтобы никто не знал больше, чем вы. Не делитесь своими знаниями с остальными и запретите это делать другим работникам. Поощряйте их раз за разом «изобретать велосипед». Используйте принцип «разделяй и властвуй».

5. Не обращайте внимания на развитие у ваших сотрудников навыков, которые им понадобятся в новых условиях. Пусть они сами о себе подумают. Позаботьтесь о том, чтобы люди не знали, как функционирует организация и как удовлетворять желания клиентов. Не давайте им возможности принимать решения о тех процессах, за которые они несут ответственность.

6. Наказывайте и ругайте людей, предложивших хорошие идеи. Разрешите работникам критиковать идеи друг друга. Резко ругайте их и ни в коем случае не хвалите.

7. Не проявляйте мягкости, не принимайте во внимание личные амбиции работников в ходе перемен. Их предпочтения и интересы не имеют никакого значения. Они сами должны о себе заботиться.

8. Не прощайте ошибок, даже небольших. Резко ругайте людей, допустивших ошибки, и первым набрасывайтесь на них. Дайте понять, что за ошибки их могут уволить, перевести на другую должность или еще как-нибудь наказать.

9. Игнорируйте людей, которые сопротивляются переменам или критикуют их. Настаивайте на ваших собственных предложениях и «проталкивайте» их, несмотря на сопротивление.

10. Сразу начинайте масштабные перемены с решения наиболее сложных проблем.

Тем не менее есть важные методы, которые позволяют решать проблему сопротивления переменам. Изучите следующие рекомендации:

Создайте комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен. Развивайте у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, давайте им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации.

Общайтесь с сотрудниками напрямую, сообщайте им информацию о содержании организационной системы сбалансированных показателей и связанных с ней переменах. Кроме того, честно рассказывайте им о текущей ситуации. Четко объясняйте, как долго будут продолжаться перемены, каковы будут их последствия. Давай те работникам своевременную информацию. Молчание руководства порождает сомнения и распространение слухов, которые подрыва ют доверие к менеджерам. Не сообщайте сразу слишком много информации, так как работникам нужно время, чтобы ее «переварить».

Поддерживайте аргументированные предложения.

Информируйте работников о преимуществах перемен и о том, как они помогут улучшить ситуацию в будущем.

Встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменам, и давай те детальные ответы на их возражения.

Подключайте ключевых людей к процессу принятия решений. Если заинтересованные люди участвуют в принятии решений, им легче их принять, благодаря чему реализация решений облегчается.

Если сопротивление слишком сильное и вы не можете рассчитывать на поддержку большинства сотрудников, приостановите проект.

Нейтрализуйте страх и недоверие: они мешают сотрудникам учиться новому.

По мнению Пфеффера и Саттона [Pfeffer, Sutton, 2002], избавиться от страха и недоверия помогают:

Предсказуемость. Насколько возможно, информируйте сотрудников о том, что и когда с ними произойдет.

Понимание. Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные действия, особенно те, которые вызывают тревогу.

Контроль. Насколько возможно, давайте людям возможность влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит. Дайте им возможность принимать решения о собственном будущем.

Сочувствие. Демонстрируйте участие и заботу, внимание к проблемам, эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются работники.

Есть и другие методы мотивации и стимулирования перемен:

1. Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам или нет.

2. Покажите, почему необходимы перемены: организацию нужно убедить, что это действительно нужно. Популярный способ сделать это — сравнить организацию с ее успешными конкурентами.

 Скачать реферат