рефераты по менеджменту

Формирование команды профессионалов

Страница
6

1. Для поддержания работоспособности персонала мененджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал – что создает совершенно особое, патриотическое отно­шение к организации.

3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помо­гают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.

Связь изменений в системе управления «человеческими ресурсами» с изменениями внешней и внутренней среды компании

Говоря о создании профессиональной команды работников, следует обратить особое внимание также на последовательное внедрение нововведений в организационные структуры компаний, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении ею. Еще недавно управление в компаниях строилось по принципу верти­кали, что способствовало оптимальному использованию труда узкоспециальных работников, когда у каждого их них были стро­го регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кардинальные решения, размещались на самом верху пирамиды иерархии. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное построение затрудняло осознание служащими основ­ных целей компании, не удавалось достаточно точно определить размер личного трудового вклада каждого из них. Успех дела пол­ностью зависел от степени взаимодействия отдельных подразде­лений.

Ужесточение конкуренции на мировых ранках и ускорение НТП изменили ситуацию. Специалисты по стратегии развития компа­ний занялись поиском новых путей. Нужно было изменить пси­хологический настрой большинства работников, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В новой обстановке стало необязательным концентрировать внимание каждого сотрудника на своих обязанностях, но акцент был перенесен на бизнес ком­пании как единой системы, не имеющей строгого разграничения обязанностей между службами. Появилась потребность в специа­листах по слому бюрократических структур, способных бросить вызов старому и по-иному взглянуть на существующий порядок.

Уже в настоящее время многие компании перешли к организа­ции новых структур. В них упразднен ряд уровней управления, а оставшиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не менее главный недостаток – вертикальная иерархическая струк­тура, при которой сотрудники боятся руководителя, стараясь в первую очередь угодить ему, а потом уже – потребителю, в боль­шинстве фирм сохраняется.

Сокращения штата фирмы оказалось недостаточно для карди­нальной перестройки ее деятельности. Поэтому передовые компа­нии отказываются от прежней организационной модели, переходя на горизонтальную. Главная ее черта – более плоское горизон­тальное построение, которое намного эффективнее чем верти­кальное. Новая концепция предполагает полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонталь­ная компания является системой, в которой несколько менедже­ров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами всей компании. Ее служащие работают совместно в специально созданных временных группах по решению карди­нальных вопросов. Такая организационная структура имеет всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществ­ляющих руководство конкретными процессами. При этом вся деятельность компании подвергается глубоким изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного развития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей каждого из них выступает обеспечение полного удовлетворения потреб­ностей потребителей. Сотрудники таких групп вознаграждаются не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за свой профессиональный рост, а также по результатам работы груп­пы в целом.

Для большинства компаний переход на новую организацион­ную структуру ведет к трансформации и всей корпоративной куль­туры, что отвечает требованиям времени. Столь радикальные пе­ремены способствуют росту производительности труда.

В отличие от вертикальной, горизонтальный структура помо­гает не только избежать нерациональных затрат, но и содейству­ет мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее при­способиться к постоянно изменяющимся требованиям рынка.

Некоторые фирмы, едва появившись на свет, сразу стремятся сформировать горизонтальную структуру. В их числе и Astra/Merck Group – компания, поставляющая на американский рынок противоязвенные препараты и средства для снижения кровяного дав­ления по лицензии шведской фирмы Astra. В этой компании ор­ганизованы группы, регулирующие все основные процессы – от разработки медикаментов до их сбыта. Традиционная структура, базирующаяся на принципах функционального деления вряд ли смогла бы обеспечить достижение поставленной цели – стать гиб­кой быстрореагирующей и ориентированной на запросы потре­бителя компанией.

В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Так, одна из торговых фирм про­вела перестройку организации труда и иерархической структуры. Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более плоской. Теперь в ней работает группа людей, кото­рые осуществляют весь комплекс работ по обслуживанию кли­ентов и другие операции. Сотрудники уже оценили реальные достижения работы по-новому и материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В их руках находится решение некоторых вопросов по распределению доли прибыли. Люди заин­тересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, работники теперь работают в «одной упряжке», когда оценивается работа всего коллектива, и в то же время, учитыва­ется вклад каждого в конечный результат. Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует работу фирмы, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать всю деятельность данной фирмы в рамках ее стратегических целей.

Процесс перестройки иерархической структуры был здесь до­статочно болезненным и сложным. Приходилось менять психо­логию сотрудников, привыкших работать в строго фиксирован­ных рамках и стремящихся получать твердую зарплата, независи­мо от результатов деятельность фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и вводить новую структуру, по ходу работы изменяя обязанности сотрудников и связи между ними, включая новые идеи и проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводивших перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку приходилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать всю текущую работу компании в условиях разрушения старой организационной структуры и созда­ния новой. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником. Но по мере налаживания всего механизма эта нагрузка сократи­лась до нормальной.

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 
 16  17 

© 2010-2024 рефераты по менеджменту