Разработка стратегии ОАО "ЧЭМК"

— во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издер­жек;

— во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требо­вало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек;

— в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов «национального ромба».

Величина стратегических трансакционных издержек и большой мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит функционировать в перспективе. В свою очередь, степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами из­менений, возможностями предсказания будущего [I]. Чем выше не­стабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необхо­димо собрать и переработать, тем большее число контактов потребу­ется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем боль­шее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стра­тегического управления.

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управле­ния, используемые в зависимости от степени нестабильности внеш­ней среды:

1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планиро­вание), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;

2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;

3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжиро­вание стратегических задач; управление по слабым сигналам; управ­ление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Принципиальные положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах.

Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой.

Первая особенность состоит в том, что процесс выработки эко­номической стратегии не завершается каким-либо немедленным дей­ствием. Обычно он заканчивается установлением общих направле­ний, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие,— уровня кон­курентного преимущества фирмы.

Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования экономи­ческой стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые от­кроются при составлении конкретного стратегического проекта. По­этому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту не­определенности всех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы); неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника). Экономическая стратегия вы­рабатывает своеобразную «зону неопределенности» — множество ва­риантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при неко­тором реально возможном сочетании внешних условий.

Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляют­ся новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и до­стоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие это­го разработка экономической стратегии представляет собой цикли­ческий (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первона­чальных целей по мере уточнения информации о факторах, опреде­ляющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.

Четвертая особенность экономической стратегии заключается о том, что на уровне стратегического планирования — в отличие от пла­нирования на тактическом уровне — весьма трудно определить абсо­лютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользовать­ся для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанны­ми на сочетании параметров, поддающихся квантификации (напри­мер, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоваться балльная система оценок.

Процесс разработки и реализации стратегии

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить.

Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленче­ских решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтерна­тивы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей [13, c.88].

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ори­ентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «крити­ческие» решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отражено долговременное ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей.

Выяснение какой предпринимательской деятельностью занималась и занимается фирма; это необходимо учитывать, т.к. каждая фирма имеет свою историю, те задачи и стратегии кото­рые стояли в прошлом, свои ошибки и победы. И чтобы не наделать опять ошибок и приумножить свои победы, фирма должна все про­анализировать: свое нынешнее поведение и свое прошлое.

Определение рабочих принципов фирмы под давле­нием внешней среды; среда диктует возможности для развития, но среда может и сдерживать развитие. Поэтому фирма должна опре­делить все факторы окружающей среды перед разработкой миссии.

Выявление культуры фирмы. Культура фирмы опре­деляется как ее положительная работа. То есть, это то, что органи­зация делает хорошо. И культура фирмы дает ей преимущества сре­ди аналогичных организаций. Организация культуры фирмы пол­ностью лежит на плечах менеджеров.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потреб­ностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиен­туры.

 Скачать реферат