Разработка альтернативных стратегий фирмы и выбор оптимальной

· лицензионные соглашения — это тоже способ производить товары за рубежом без прямых инвестиций, но в данном случае соглашение носит более формальный и долгосрочный характер, схожий с договором франшизы, описанным ранее. Иностранная фирма (лицензиар) передает местной фирме патент, марку, наименование, ноу-хау и оказывает техническую помощь. Фирма-покупатель (лицензиат) выплачивает начальную сумму и роялти. Достоинства такой сделки для обоих партнеров те же, что и для договора франшизы. Обычно подобные соглашения хорошо воспринимаются органами власти, поскольку подразумевают передачу технологии в другую страну. Главная проблема лицензионных соглашении — трудность контроля и отсутствие прямой вовлеченности фирмы, продавшей лицензию. Имеется также риск, что через несколько лет после передачи ноу-хау местная фирма решит действовать независимо, и для фирмы-лицензиара рынок будет потерян;

· совместные предприятия — заключаемые договоры сходны с лицензионными соглашениями с той существенной разницей, что транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет право голоса в управлении создаваемой фирмы. Такое положение обеспечивает лучший контроль над операциями и лучшее понимание рынка. Транснациональная фирма может воспользоваться своей связью с местным партнером и, как следствие, менее подвержена риску экспроприации. Роль таких договоров в стратегиях международного развития возрастает. Их популярность обусловлена возможностью решения проблем контроля, характерные для других вариантов проникновения на рынок. В целом сотрудничество с местной фирмой — это фактор, облегчающий интеграцию в незнакомую среду.

Итак, формы входа на зарубежный рынок разнообразны и связаны с различными рисками и масштабами инвестиций. Анализ поведения фирм показывает, что переход на международный уровень — это процесс, состоящий, как правило, из множества этапов. Фирма начинает с непрямого экспорта. Если результаты благоприятны, то она эволюционирует в направлении прямого экспорта и, наконец, — в направлении производства за рубежом.

Оценка выбранной стратегии

Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

· приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Разработанная стратегия может оказаться бесполезной игрушкой, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам, лучше раскрыть свои качества.

Заключение.

В заключении данной работы можно сделать следующие выводы.

Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Стратегическое планирование не является второстепенной задачей управления, а стоит на первом месте, когда речь идет о распределении финансовых, материальных и трудовых ресурсов фирмы.

Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как сово­купность двух сред: макроокружения и непосредственного окруже­ния.

Стратегическое планирование является следующим звеном цепочки целей после миссии фирмы.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

 Скачать реферат