Основы менеджмента

2) Межличностный конфликт. Чаще всего это борьбаруководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Этот конфликт может проявляться также и как столкновение личностей.

3)Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. 4) Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относиться к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

У всех конфликтов есть несколько причин:

Ø Распределение ресурсов

Ø Взаимозависимость задач.

Ø Различия в представлениях и ценностях.

Ø Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Ø Неудовлетворительные коммуникации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их. Имеютсяследующие функциональные последствия конфликтов:

- Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

- Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.

- Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководства. Это может улучшить качество процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию.

Дисфункциональные последствия конфликта:

Ø Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

Ø Меньшая степень сотрудничества в будущем.

Ø Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

Ø Представление о другой стороне как о “враге”, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

Ø Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Ø Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Ø Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы

Ø Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы:

Ø Разъяснение требований к работе. Должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Ø Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиниться. В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Ø Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий своих сотрудников или более, групп или отделов.

Ø Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтами, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили решения конфликтов:

Ø Уклонение. Человек старается уйти от конфликта.

Ø Сглаживание. “Сглаживатель” старается не выпустить наружупризнаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Но забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется и существует вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Ø Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрениялюбой ценой. Это стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представлена лишь одна точка зрения.

Ø Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Ø Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

 Скачать реферат