Оценка эффективности управленческого выбора
3
Высокая централизация:
- решения по инвестициям;
- финансовые решения;
- персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета;
- решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы;
- - решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- - динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.
В любом случае делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (таблица 2).
Таблица 2
Последствия делегирования и централизации полномочий
| Результат | Преимущества делегирования Недостатки централизации | Недостатки делегирования Преимущества централизации |
| Успех фирмы |
Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия менеджера |
Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений |
| Качество решений |
Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений; Далекие от реальности решения центра |
Недостаточная однородность принимаемых решений; Однородность централизованного решения; Проблема квалификации низших уровней управления; Длительный процесс осуществления решений |
| Загрузка менеджмента |
Разгрузка верхних уровней; Ненужность штабов; Разгрузка путей коммуникации |
Загрузка подчиненных уровней; Увеличение объема решений |
| Координация |
Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях |
Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля |
| Социально-психологические эффекты |
Дополнительные возможности развития низших уровней управления; Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; Переживание за успех, удовлетворенность у них |
Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента; Меньше возможности для принятия решений у руководства |
Из таблицы видно, что централизация и делегирование имеют взаимообратные преимущества и недостатки. Поэтому выбор между централизацией и делегированием должен основываться на важности того или иного преимущества или недостатка в каждом конкретном случае.
Риск при принятии решений
В общем случае риск связан с неопределенностью результата каких-либо действий. В теории принятия решений под риском понимается опасность ошибочного решения и соответствующих потерь. То есть риск - это негативное отклонение от цели. Поскольку будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.
Для предприятия риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность.
С целью более полного отражения сути ситуации риска приведем его классификацию по ряду признаков.
Риск можно классифицировать следующим образом [16]:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Также риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
Управление риском предполагает либо снижение вероятности возникновения риска или минимизация возможных потерь в результате наступления риска.
Возможные общие способы влияния на риск представлены в таблице 3 [16].
Таблица 3
Способы влияния на риск
| Мероприятия по управлению риском | Возможные действия |
| Эластичность |
- многофункциональность средств производства и персонала. |
| Стимулирование сотрудников |
- связь их интересов с риском. |
| Системы обеспечения |
- охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции. |
| Сокращение систем |
- дублирование ненадежных элементов. |
| Указатели ошибок |
- тревожная сигнализация перед отказом. |
| Быстрое отключение |
- нулевые схемы при критической ситуации. |
| Ограничение риска |
- выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита. |
| Перекладывание риска |
- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство). |
| Обеспечение |
- договор о страховании. |
Выбор конкретных способов обусловлен величиной возможных потерь в результате возникновения риска, а также затратами на осуществление самих мероприятий.
Методы подготовки информации для принятия решений
Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. После второй мировой войны в рамках теории управления (менеджмента) стала развиваться самостоятельная дисциплина – экспертные оценки.
Методы экспертных оценок – это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР [11]. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).
Скачать реферат