ИТ-атсорсинг

ü Необходимость развития направления ИТ-аутсорсинга требовала увеличения числа обрабатываемых Service Desk инцидентов. Исходя из резервов рабочего времени персонала, Служба поддержки должна обрабатывать минимум 1000 инцидентов в месяц. Это требует увеличения штата отдела на 2 диспетчера и 1 инженера в центральный офис.

ü Система регистрации инцидентов позволила более равномерно распределять нагрузку на сотрудников Service Desk. Это позволило распределить зоны ответственности, снизить простои персонала, в среднем, на 5%.

ü Внедрение процессов управления конфигурациями и изменениями сделало возможным предоставление более широкого спектра услуг.

ü Создана база знаний, содержащая решения часто встречающихся инцидентов. С сотрудниками сервисного отдела проведены тренинги по быстрому решению инцидентов с использованием базы знаний. В результате, количество инцидентов, решаемых «по первому звонку» возросло связанных с ПО до 40%, с техникой – до 10%.

ü Появилась возможность проводить анализ затрат на решение инцидентов. Проводится сбор статистики по инцидентам, привязанным к технике Заказчика. Это позволило более точно, на основании количественных данных, разрабатывать политику ценообразования и формирование каталога услуг.

ü В среднем эффективность сервисного подразделения выросла на 42%. Этого удалось добиться за счет устранения простоев персонала, распределения ролей и ответственности, наличия четких инструкций. Также была внедрена информационная система.

Анализ финансовых результатов Расчет финансовых показателей сервисного подразделения анализировались в следующих допущениях.

ü Доходы от работ, связанных с гарантийным обслуживанием проданной техники и доходы от ИТ-аутсорсинга оцениваются по одинаковому принципу.

ü Дополнительными услугами, которые составляют небольшую долю в доходах отдела, пренебрегаем для упрощения расчетов.

Стоимость человеко-часа Средняя себестоимость часа сотрудника сервисного отдела $1200 в месяц (с учетом лишь прямых издержек), $1500 в месяц с учетом непрямых издержек (маркетинг, PR, Sales и т. д.). Структура доходов ИТ-отдела компании «СП» Доходы отдела можно структурировать следующим образом:

ü Гарантийное обслуживание проданной компанией продукции;

ü Продажа услуг по ИТ-аутсорсингу, поддержке ИТ-инфраструктуры Заказчика; Ремонт вычислительной техники, периферийных устройств, восстановление работоспособности системного ПО.

ü Дополнительные услуги по сверхбыстрому восстановлению техники и/или сервисов Заказчика.

Стоимость Проекта преобразований Стоимость реализации Проекта преобразований $50K включает затраты на лицензии SysAid, лицензии MS SQL, аппаратное обеспечение, услуги консультантов и обучение сотрудников. Диаграмма 1. Структура затрат на проведение проекта преобразований. В Таблице 1. приведен расчет финансовых результатов Проекта преобразований. Показаны расходы и доходы после завершения каждого из двух этапов. Суммарная стоимость реализации Проекта составляет $50K. Таким образом, период возврата инвестиций не превышает 11 месяцев (с учетом длительности проекта внедрения). Результатом реализации первого этапа Проекта преобразований было то, что компания «СП» получила возможность измерять в количественном выражении эффективность работы сервисного отдела. После реализации второго этапа Проекта преобразований, эффективность работы сервисного отдела повысилась на 42%. Полученные результаты стали возможными за счет реорганизации бизнес-процессов в сервисном подразделении и снижения непродуктивных издержек. При этом увеличение накладных расходов на 30% повлекло увеличение прибыли. Таблица 1. Расчет финансовых результатов Проекта преобразований (цены приведены в USD, расчетный период – месяц).

	После этапа 1	После этапа 2
Сотрудников в центральном офисе	6	10
Затраты на содержание центрального офиса	9000.00	15000.00
Затраты на субподряд	1920.00	1440.00
Число инженеров в филиалах	6	6
Затраты на инженеров в филиалах	9000.00	9000.00
Затраты на логистику	12000.00	18000.00
Итого затрат	31920.00	43440.00
Инцидентов в мес.	500	900
Из них связанных с оборудованием	400	600
Инциденты, связанные с ПО	100	300
Всего единиц техники, взятой на обслуживание	8000	12000
Пользователей	3200	4800
Суммарный доход от поддержки пользователей	38400.00	81600.00
Всего серверов	267	400
Суммарный доход от поддержки серверов	16000.00	24000.00
Итого доходы	54400.00	105600.00
Прибыль	22480.00	62160.00

Коэффициент ROI проекта рассчитан как частное от деления средств, полученных компанией дополнительно благодаря более высокой ее эффективности, и средств, затраченных на реализацию проекта преобразований. Величина коэффициента ROI составляет около 200%

Выводы Проект преобразований, реализованный в сервисном отделе компании «СП», существенно отразился на его экономической эффективности. Доходность инвестиций, выделенных руководством компании на реализацию Проекта преобразований, обеспечивается благодаря увеличению производительности труда сотрудников, снижению непродуктивных издержек и улучшенной организации рабочего времени. Задача приведения структуры сервисного отдела в соответствие планам развития направления ИТ-аутсорсинга была успешно выполнена.

2. Роль финансового директора. Согласно выводам автора, роль финансового директора на текущий момент сводится к выполнению функций учета и контроля. Финансовый директор практически не участвует в разработке перспективных проектов, а ограничивается лишь оценкой. По всей видимости, это справедливо только для предприятий крупного бизнеса, где финансовый директор сталкивается с множеством организационных проблем связанных с унификацией и координацией работы множества отдельных подразделений. В данном случае у него практически не остается ресурсов для более тесного общения с производственными и маркетинговыми подразделениями, которые являются основными генераторами бизнес-идей. На предприятиях малого и среднего бизнеса ситуация несколько отличается. Как правило на таких предприятиях функции планирования и контроля объединяются в одном подразделении. Таким образом финансовый директор оказывается гораздо больше вовлечен непосредственно в процесс производства, что позволяет ему расширять свои знания в этой области. Несомненно роль финансового директора не должна ограничиваться только учетом и контролем. Так как зачастую финансовый директор является наиболее информированным лицом в компании относительно стоимости отдельных бизнес-процессов, их способности генерировать прибыль и рост стоимости компании, он должен активно участвовать в работе бизнес-команды и помогать производственным подразделениям двигаться именно в направлении дальнейшего увеличения доходов компании.

Настоящее и будущее ИТ-департаментов.