Водородная энергетика. Роль Михаила Прохорова в становлении российской альтернативной энергетики

ОНЭКСИМ – хотя и немного подзабытый за последние годы, но все еще вполне узнаваемый бренд. «В сложные и противоречивые 90−е годы этот бренд ассоциировался с успехом, энергией, реализацией амбициозных планов, если хотите, он даже был в некотором смысле законодателем мод, а также символом преодоления любых сложностей», — решил напомнить Михаил Прохоров журналистам на брифинге в четверг. «Если помните, ОНЭКСИМ-банк был единственный из крупнейших банков, попавших в сложную финансовую ситуацию, который с честью из нее вышел и рассчитался со всеми своими вкладчиками. Поэтому у нас есть повод гордиться этим брендом, и мы решили взять все лучшее, что было связано с этим брендом в 90−е годы и наполнить его новым содержанием», — добавил бывший с 1993 по 2000 год председателем правления и президентом ОНЭКСИМ-банка бизнесмен.

Под новым содержанием Михаил Прохоров имеет в виду новые технологии. Приоритетными направлениями деятельности нового фонда станут развитие в нашей стране рынка нанотехнологий (в основном в биомедицине и фармацевтике), водородная энергетика и геологоразведка. «В каждое из этих направлений ОНЭКСИМ планирует в ближайшие три-пять лет инвестировать сотни миллионов долларов», – отметил Прохоров, при этом, по его оценкам, совокупная стоимость активов через пять лет вырастет до 30 млрд долларов.

При этом группа ОНЭКСИМ не собирается конкурировать с «Норникелем» в области геологоразведки. «Мы будем специализироваться на разведке, изучении и разработке новых крупных месторождений полезных ископаемых в основном на территории России и стран СНГ, — заявил глава новой компании. — Для нас представляют интерес все твердые полезные ископаемые, кроме нефти и газа». В свою очередь, назначенный на должность генерального директора фонда Дмитрий Разумов, которыйв 2001−2005 годах был заместителем Михаила Прохорова и отвечал за стратегию развития «Норникеля», а до этого участвовал в печальной для ОНЭКСИМа приватизации «Связьинвеста», уточнил, что при приобретении активов группа не будет ограничивать себя географически и рассматривает возможность развития бизнеса в странах BRIC (Бразилия, Россия, Индия и Китай). «Мы смотрим на строительство новых генерирующих мощностей в этих странах», — пояснил Разумов.

Новая компания планирует реализовывать инвестиционные проекты с потенциалом кратного роста стоимости, объемом от 1 млрд долларов. По словам Разумова, фонд «будет смотреть на проекты, стоимость которых может вырасти в два-три раза в среднесрочной перспективе». При этом фонд будет стремиться получить в приобретаемых активах контрольный пакет, но не будет вмешиваться в оперативное управление активами. «Будем участвовать в стратегическом управлении через членство в советах директоров», — отметил Михаил Прохоров. «Вне зависимости от размера нашего пакета в активе мы будем им управлять через участие в совете директоров, мы не хотим заниматься операционным развитием», — подтвердил Разумов.

В новый инвестиционный фонд войдут активы «Норникеля» в сфере электроэнергетики, не участвующие в энергоснабжении его Заполярного филиала. Окончательный перечень выделяемых активов будет определен в августе-сентябре. В соответствии с утвержденным советом директоров ГМК графиком реорганизации, в случае одобрения акционерами «Норникеля» государственную регистрацию новый энергохолдинг, доля в котором будет принадлежать группе ОНЭКСИМ, планирует осуществить до конца 2007 года, а листинг его акций — в I квартале 2008 года.

Отвечая на вопрос, принял ли Михаил Прохоров окончательное решение о продаже пакета акций «Норникеля», он сказал: «Я могу заявить только, что меня сильно интересует энергетика. После выделения активов стороны будут решать этот вопрос». В рамках паритетного разделения активов холдинга «Интеррос» в состав фонда впоследствии перейдут доли Михаила Прохорова в других дочерних компаниях холдинга. По словам Прохорова, до конца года будет проведено разделение активов «Интерроса» на паритетных началах между ним и Владимиром Потаниным. Впоследствии в ходе переговоров партнеры будут принимать решения об обмене или сохранении активов. «Только после выделения энергоактивов наши группы будут решать, насколько нам интересен обмен или приобретение активов друг у друга», — отметил Михаил Прохоров.

Активы «Интерроса» включают 8% акций «Норникеля», 7% «Полюс золота», 30% ОАО «Силовые машины», 69% Росбанка, 58% компании «Открытые инвестиции», 100% «Профмедиа», 88% «Страховой компании Согласие», 17,5% — Plug Power, 25% акций компании «Русиа».

Большинство аналитиков придерживаются мнения, что сейчас достаточно трудно определить, насколько достижима поставленная руководителями новой компании задача – удвоить за пять лет ее капитализацию. Несмотря на перспективность выбранных сфер деятельности, отдача инновационных проектов возможна лишь в среднесрочной перспективе, через 10−15 лет. Однако стоит напомнить, что с 2001 года капитализация «Норникеля», которым фактически руководил Михаил Прохоров, выросла более чем в десять раз и в настоящее время достигла более 33 млрд долларов. Правда, в большой степени это заслуга не менеджмента, а роста мировых цен на металлы.

( http://hydrogenergy.livejournal.com/3787.html )

От первого лица.

Михаил Прохоров о результатах деятельности на посту Генерального директора ГМК «Норильский никель» (интервью газете «Коммерсант», 19 февраля 2007 года).

Михаил Прохоров: компания вошла в эволюционный путь развития. Но я не люблю заниматься эволюцией, вы же знаете, я люблю революции, характер такой, мне именно это нравится.

Вначале, в 2001 году, «Норильский никель» был большой закрытой региональной компанией. Что сделано? Капитализация компании выросла кратно, мы отработали ряд стратегических линий. Энергобезопасность: у нас теперь собственная энергия, добыча газа, газопровод. Сейчас цена энергии у всех будет расти, у «Норникеля» себестоимость ее производства понятна на 25-30 лет. Транспортная безопасность: мы сразу поставили под контроль Енисей - Енисейское пароходство наше. Начали проект по созданию ледокольного флота. Одно судно уже ходит, в течение двух лет будет еще четыре. Мы будем полностью автономны на Северном морском пути. Себестоимость перевозок также понятна на 20-25 лет вперед. Рынок сбыта: он был в очень тяжелом состоянии - и по никелю, и по палладию. Раньше 80% нашей продукции продавалось через биржу, сейчас 95% продаем напрямую конечным потребителям.

Из-за этого, в том числе и выросли цены на рынке. Корпоративная структура: произошло изменение модели управления. Раньше был один котел, теперь компания прозрачна, у нас все направления работают друг с другом на конкурентных рыночных условиях. Международная экспансия: были успешные сделки - по Stillwater, ОМ Group, удачные эксперименты с акциями Goldfields.

 Скачать реферат