Линейно-функциональная система управления

В тех случаях, когда функциональная структура используется лишь частично, одна из функций (например, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу всей структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения [5, с.91].

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного дирек­тора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функ­циями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация раз­личных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное пла­нирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с пред­почтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных пер­спектив и с отчетностью о результатах деятельности[5, с.92].

Функциональная структура не подходит для организаций с ши­рокой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроме­няющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой фор­мы - централизованно координируемая специализация. В ней труд­но проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В дейст­вительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понима­ние многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности [5,с.92]. Функциональная организация может давать сбои из-за неправиль­ного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не при­меняется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управ­ления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низ­шего звена управления высшему. При таком построении переплета­ется выполнение узкоспециализированных функций с системой под­чиненности и ответственности за непосредственное выполнение за­дач по проектированию, производству продукции и ее поставке по­требителям [5, с.93].

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными орга­нами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным та­кой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на мас­штабах производства значительна. Одним из условий децентрализа­ции структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедре­ния технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продук­ции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совер­шенно исключают использование функциональных форм управле­ния. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклату­ры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на проис­ходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии комму­никаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

К линейно-функциональномутипу структур относятся те, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подоб­ные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая струк­тура управления, при которой центральной штаб-квартире организа­ции подчиняются специализированные по видам продукции отделе­ния с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Отход от использования строго функциональных схем управле­ния корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры, достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. Однако на прак­тике проявляется определенная сдержанность в отношении децент­рализации и устанавливаются ее допустимые пределы.

Линейно-функциональная структура управления на российских предприятиях

Какая организационная структура является идеальной – на этот вопрос каждая растущая компания отвечает по-своему, но от ответа во многом зависит ее успех на рынке.

Некоторые руководители российских компаний считают, что есть организационные структуры для «простаков» и для «продвинутых». В частности, ес­ли в компании нет чего-нибудь «матричного», эта компания относится к первой категории.

На самом деле плохих и хороших оргструктур нет — есть те, которые подходят компании на ны­нешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

Самая распространенная оргструктура — линейно-фун­кциональная. Фирма с одним подразделением, про­изводящим товары или услуги (даже если там рабо­тает всего один сотрудник), и бухгалтером уже фак­тически построила функциональную структуру. На динамичном, но слабоконкурентном рынке такая структура оптимальна. Она предлагает товар рын­ку, но не прислушивается к его реакции. Зато такая структура четко реагирует на любое желание топ-менеджера. Это самая эффективная структура для компании, рынки сбыта которой ограничены де­сятью, а число предлагаемых продуктов также не превышает десяти.

Большинство компаний, родившихся в 1990-х го­дах, имеют простую функциональную структуру (по определению Генри Минцберга). Во главе стоит энер­гичный владелец, который сам принимает важные решения.

 Скачать реферат