Лидерство и стили менеджмента

В нашей практике встречаются менее масштабные примеры. Но все их объединяет одно – это яркие личности с лидерским потенциалом, но их поведение носит антисоциальный, в широком смысле этого слова, оттенок. Оно является разрушительным для внутригрупповых отношений, для всего коллектива предприятия в целом.

Более подробный анализ прецедентов такого поведения позволил нам высказать предположение, что антилидерство ситуативно.

На сегодняшний день мы выделили два типа антилидеров.

Первые отличаются тем, что антисоциальное поведение у них сопряжено с временным или ситуативным понижением удовлетворённости собой. На фоне такого состояния происходит ориентировочная поисковая активность. Эти люди, попадая в ситуацию поиска новых ценностей и отказа от старых, начинают искать выход из неё. Но куда поведёт за собой неудовлетворённый лидер? Только туда, где будут реализовываться его незрелые, деструктивные идеи. Такого человека можно сравнить с паровым котлом, у которого заклинило предохранительный клапан. В этом случае последствия могут быть самые неожиданные.

Отличие работников второго типа в том, что они не могут в силу сложившихся обстоятельств объективно видеть ситуацию. Что является причиной такого поведения, требует дополнительных исследований. Но на поведенческом уровне это проявляется в демонстративной уверенности в своей безошибочности. И это их внутреннее состояние проецируется на все внешние обстоятельства. Вследствие этого не замечаются, игнорируются объективные причины возможных ошибок. И если происходит ошибка, такие люди начинают говорить, что в ошибках они не виноваты. «Локус-контроль» перемещается вовне. Также их характеризует стремление блокировать информацию. Связано это с перекрытием тех информационных каналов, по которым может прийти негативная обратная связь. Как правило, они работают на референтную группу из вышестоящих руководителей. Грамотное ситуационное реагирование помогает антилидерам второго типа манипулировать руководителями. Сфера их лидерских интересов лежит не в группе, а в наборе личностных контактов. Общаясь в группе, они общаются с каждым по отдельности, заинтересованы в разрыве контактов между остальными членами коллектива. Наверняка, среди своих сослуживцев вы встречали таких людей. Себя они понимают, знают и любят, но не видят внешних объективных обстоятельств, поэтому проецируют свой внутренний мир вовне.

По работе с выявленными типами антилидеров можно дать следующие рекомендации.

По первому типу можно сказать, что поскольку пониженная «удовлетворённость собой» временна, то на неё можно влиять. В организации таким работникам нужно индивидуально планировать карьеру, влиять на них через постановку целей, через мотивирование, через расширение возможных способов реализации. Дать им возможность совершать реальные поступки, быть востребованными. Тренинги личностного роста, повышение квалификации, участие в реальных проектах будут способствовать повышению их самооценки. Если руководители предприятия не будут прилагать осознанных усилий по преодолению кризисов личностного роста у этих работников, это может привести к тому, что они в поисках себя уйдут к другому руководителю. И кадровый потенциал организации, которую они покинули, будет понижаться. Вспомните сколько талантливых работников работает сейчас на Западе, не получив возможности реализовать себя на Родине!

По второму типу очень сложно дать конкретные рекомендации. Мы только начали их изучать. Описанные выше, черты такого антилидера проявляются постепенно. Поэтому, есть опасность, что такой человек может занять руководящий пост, прежде чем они проявятся. Облаченные властью такие люди могут сильно манипулировать информационными потоками в собственных целях. Говорить об успешности организации, которой руководят антилидеры такого типа, не приходится».

Роли ситуативного лидера по Л.И. Уманскому

В организации случаются различные ситуации, и в них возникают так называемые ситуативные лидеры – люди, способные на каком-то отрезке времени повести за собой коллектив. Перечень таких ситуативных лидерских ролей дал Л.И. Уманский в 1980 г. К ним он отнес следующие роли:

• лидер-организатор – осуществляет функцию групповой интеграции;

• лидер-инициатор – задаёт тон в решении групповых проблем;

• лидер-генератор эмоционального настроя – аналог эмоционального лидера;

• лидер-эрудит – одна из ролей интеллектуального лидера;

• лидер эмоционального притяжения – соответствует роли «социометрической звезды»;

• лидер-умелец – специалист в каком-либо виде деятельности.

Теории лидерства

Выделяют три основных подхода к лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств – таких как ум, логика, смелость, гибкость, интуитивность, энергичность и т. д., и эффективностью лидерства. Данный подход так и не смог создать завершенной теории лидерства.

Поведенческий подход дал классификацию стилей лидерства, то есть манеры поведения руководителя с подчиненными. В рамках данного подхода существуют исследования Лайкерта, Блейка и Моутона, а также концепция трех лидерских стилей (считающаяся наиболее распространенной): авторитарного, демократического и либерального (пассивного, «попустительского»). Авторитарный лидер навязывает свою волю подчиненным путем принуждения или вознаграждения, используя командные методы. Демократичный лидер позволяет подчиненным участвовать в принятии решений и предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный лидер дает подчиненным практически полную свободу.

Кроме поведения лидера и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности. Сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность лидера имеет ситуационный характер.

Четыре ситуационных модели повлияли на развитие теории лидерства. Ситуационная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь – цель» Митчела и Хауса исходит из того, что лидер мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные постигают цели. В рамках модели жизненного цикла лидера Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений лидером Врума – Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, утверждение, что лидеры должны выбирать стиль сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства.

Резюме

1. Выделяют следующие разновидности лидерства: деловой лидер, эмоциональный лидер, антилидер, ситуативный лидер, поливалентный лидер. Каждая из разновидностей соответствует определенным типам отношений. Для организации важно определить антилидера – так как человек, обладающий его качествами, способен создать сложности в достижении ее целей.

 Скачать реферат