Жизненный цикл организации

Посмотрите на любую компанию, которая прекратила существование на первом году жизни, едва набрав обороты, ‑ это типичный пример гибели фирмы в Младенчестве. Симптомы ненормального протекания Младенчества проявляются в том, что основатель пасует перед трудностями и не хочет брать на себя ответственность. Кроме того, даже при высокой преданности идее разрушают бизнес неподъемные кредитные обязательства. Опасно раннее делегирование полномочий, если основатель устал и пытается сбросить свои обязанности на кого-нибудь, хотя вряд ли у него это получится, ведь в компании пока нет прописанных правил игры, системы политик и процедур. Если основатель теряет контроль над ситуацией, не желает слушать других, то этап затягивается и команда теряет энтузиазм. И самый опасный подводный камень: он считает, что не делает ошибок.

Этап Быстрого роста

В периоде Выхаживания была идея, в периоде Младенчества она принята в работе. Теперь же удалось преодолеть отрицательный приток наличности, бизнес заработал, объемы продаж потихоньку растут. Но тут возникают первые проблемы. Дают о себе знать высокомерие и надменность основателя компании, его чувство непобедимости, а значит пробы и ошибки, невнимательность к инвестициям. Скажем, фирма занимается строительством. А директор буквально по дороге в офис может купить супермаркет, ткацкую фабрику или мини-пекарню. Он считает, что раз он успешен в одном виде бизнеса, то теми же методами добьется успеха и в любом другом. Заработанная тяжким трудом прибыль необдуманно растрачивается по пустякам. Есть поговорка «за двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь», но при этом компания забывает, что она не только может остаться без прибыли, а и очень рискует попасть в беду. Девиз этого времени «Давай-давай!», когда люди хватаются за все и безоглядно верят в свои силы. Слишком много приоритетов. Имеется большой территориальный разброс, много офисов в разных концах страны.

На этом этапе компания переходит от ориентации на продукт к ориентации на продажи. Теперь объем продаж считается эквивалентом успеха. Но никто не задумывается о том, что продажи могут быть убыточными: слишком большие скидки, слишком большие затраты на предпродажном этапе. Господствует реактивная, а не проактивная маркетинговая ориентация ‑ извлекается максимум из тех продуктов, которые были сгенерированы на предыдущем этапе.

Ненормальное течение: рост затрат начинает «съедать» прибыль. Налицо хаос решений: непонятно, кто что делает и за какую плату, сотрудники одинаковой квалификации зарабатывают совершенно разные суммы. Множественность подчинения, прыжки с задачи на задачу. Компания живет сегодняшним днем, краткосрочными интересами, ставятся близкие цели. Бизнес организован вокруг людей, а не вокруг задач и управляется возможностями, а не управляет ими. Скажем, появился шанс что-то продать ‑ все бросаются продавать, но никто не занимается анализом рынка, чтобы отследить тенденции изменений. На этом этапе приходит осознание необходимости правил и политик, понимание, что и как делать и почему.

Компания рискует попасть в «ловушку основателя компании и семьи», если не уделяется внимание административной системе. Почему так бывает? По мере развития компании основатель все меньше контролирует процессы внутри организации. Поэтому он пытается делегировать полномочия своим подчиненным, дает им возможность принимать решения так, «как будто их принимал бы он сам». На самом деле это не делегирование, это ‑ непроизвольная децентрализация. Делегирование ‑ процесс передачи задач вниз по иерархии и создание чувства ответственности у исполнителей. А децентрализация подразумевает, что инициатива принятия решения передается вниз. В компании периода Быстрого роста не может, по сути, быть работоспособной децентрализации, пока нет набора политик и процедур, обеспечивающих контроль над системой. В какой-то момент эта ситуация начинает пугать собственника, он замечает, что решения, принятые подчиненными, его не устраивают. И тогда он отнимает полномочия у сотрудников, в компании вновь наступает централизация. Потом он опять устает и опять пытается делегировать, и процедура повторяется. Компания живет, как на качелях: отдал полномочия ‑ отнял их ‑ отдал-отнял и так далее. И теперь вместо того, чтобы принимать решения, сотрудники начинают следить за бровью основателя компании.

Ввиду постоянного стресса возникает еще одна ловушка ‑ основатель компании может потерять интерес к бизнесу и отойти от него. А при отсутствии процедур передачи компании «из рук в руки» бизнес может погибнуть сразу после ухода основателя. Сейчас в СНГ многие основатели компаний уходят в политику именно на этапе Быстрого роста, а это очень опасно для жизнеспособности компании. Как и маленького ребенка, компанию нельзя бросать на полпути, пока она не выросла хотя бы до периода Юности. На этапе Быстрого роста еще не хватает многих вещей, которые делают компанию сильной и самостоятельной.

Еще одна ловушка ‑ передача управления некомпетентному члену семьи, который в два счета может погубить организацию. По этому поводу есть поговорка: «Отец купец, сын транжир, внук нищий». Возможен кризис, возникающий из-за высокомерия, чувства вседозволенности, быстрого неконтролируемого роста, отсутствия системы администрирования, централизации принятия решений. Интересно, что кризис на этапе Быстрого роста будет лекарством, которое усилит иммунитет компании, чтобы выжить и сделать скачок на следующий этап. Если компания переболеет, она выйдет из кризиса и перейдет в этап Юности.

Этап Юности

Очень конфликтный период. Воюют «старожилы» против «новичков», основатель и менеджер, центральный офис и регионы. Противоречия в организационных целях и системе оплаты труда. Возникает потребность в реальном делегировании полномочий, но оно не проходит гладко. Власть не всегда отдается легко, и основатель часто не выполняет установленные правила игры. Он руководит составлением политик и процедур, но первый же их нарушает. И причины не только в двойных стандартах. В свое время на ранних этапах руководитель принимал решения самостоятельно, а уже затем и по привычке переносит старый сценарий на этап Юности. Руководители компании понимают, что от стиля «одинокого рейнджера» пора перейти к специализации и делегированию, но без потери контроля, и, устав от собственных неверных действий, они начинают искать наемного менеджера.

Происходит изменение антрепренерского стиля руководства на профессиональное управление. Этап Юности проходит успешно, если наемный менеджер ‑ лидер и не становится марионеткой, нанятой для исполнения данных ему указаний. В периоде Младенчества нужен был человек, ориентированный на результат, в периоде Быстрого роста необходимо было еще и видение перспективы, в периоде Юности актуален человек системы: приверженец правил, политик, процедур, технологических инструкций. Возникает жесткая потребность в разработке системы администрирования, пересмотре ролей и зон ответственности работников, формализации системы оплаты труда. Поэтому нужно меньше интуиции, больше изощренного анализа рынка и управления возможностями. Какие трудности связаны с вступлением в управление наемного менеджера? Самое главное ‑ он не похож на основателя. Он более четок в использовании рабочего времени, сидит за компьютером и с бумагами, он не очень открыт и не склонен быть слишком дружелюбным, а самое главное, он является определенным тормозом, потому что знает и говорит, о том, что не нужно делать. Основатель начинает чувствовать, что менеджер не похож на него и приходит к выводу, что тот не вписывается в организацию. Включается синдром «вращающейся двери» для наемных менеджеров: они не устраивают собственника и сменяют один другого.

 Скачать реферат