Кадровая политика политика НК "ЮКОС"
8
- потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).
Инструменты развития карьеры сотрудников варьируются в зависимости от того, в какой программе они участвуют (см. Приложение 3.).
Ротация
Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников НК ЮКОС. Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию. Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Ротация в компании НК ЮКОС регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.
Характер ротации:
- внутренняя – внутри предприятия или его подразделения;
- внешняя – перемещение сотрудников между предприятиями, находящимися в одном регионе;
- межрегиональная – перемещение со сменой жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как правило, сотрудники компании, участвующие в программе «мобильный персонал».
Направление ротации:
- «вверх по вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность;
- «вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее изменение должностных обязанностей;
- «по горизонтали» - назначение на другую должность в рамках данной должностной категории или изменение должностных обязанностей.
Что дает ротация сотрудникам в практическом плане? Быстрый карьерный рост.
Прохождение всех ступеней карьеры на одном и том же предприятии в среднем занимает 20 лет. Если же сотрудник участвует в программе ротации и последовательно занимает эти должности на разных предприятиях компании, то срок подъем по этой карьерной лестнице может сократиться вдвое.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В третьей главе была освещена кадровая политика НК ЮКОС. В компании применяются различные программы, помогающие сотрудникам компании ускорить профессиональный (карьерный) рост. Существуют также программы мотивации сотрудников. Важное значение имеет тот факт, что руководство компании не останавливается на достигнутом и внедряет новые программы, в данном случае, новаторскую программу поощрения сотрудников акциями компании.
Компания уделяет большое внимание своим молодым специалистам. Стремясь к «омоложению» персонала, НК ЮКОС не забывает «ветеранов», оказывая им в т.ч. помощь в приобретении или строительстве жилья; сотрудникам, работавшим на крайнем Севере, помогает переехать в районы с более благоприятным климатом.
В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.
Подводя итоги, хочу сказать, что, по моему мнению, задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация – это механизм, а работники – его винтики.
Приложение 1.
Таблица 1
Характеристика кадровых процессов в зависимости от
типа кадровой политики
| Кадровый процесс | Тип кадровой политики | |
| Открытая | Закрытая | |
|
Набор персонала |
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда |
Ситуация дефицита рабочей силы |
|
Адаптация персонала |
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками |
Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
|
Обучение и развитие персонала |
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта |
Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации |
|
Продвижение персонала |
С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров |
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры |
|
Мотивация и стимулирование |
Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному) |
Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
|
Внедрение инноваций |
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации |
Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия |
Приложение 2.
Таблица 2
Характеристика уровней планирования кадровой политики
в зависимости от типа стратегии организации
|
Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия) |
Уровень планирования | ||
|
долгосрочный (стратегический) |
среднесрочный (управленческий) |
краткосрочный (оперативный) | |
|
1. Открытая кадровая политика | |||
|
1. Предпринимательская (стадия формирования) |
Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам. |
Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами |
Отбор менеджеров и специалистов под проекты |
|
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста) |
Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов |
Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов |
Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала |
|
3. Прибыльности (стадия стабилизации) |
Разработка новых форм организации труда под новые технологии |
Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест |
Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) |
|
4. Ликвидационная (стадия кризиса) |
Не рассматривается |
Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. |
Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи. |
|
2. Закрытая кадровая политика | |||
|
1. Предпринимательская (стадия формирования) |
Создание собственных (фирменных) институтов |
Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии |
Привлечение друзей, родственников и знакомых |
|
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста) |
Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония) |
Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет |
Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала |
|
3. Прибыльности (стадия стабилизации) |
Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат |
Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ |
Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение |
|
4. Ликвидационная (стадия кризиса) |
Не рассматривается |
Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости про основному направлению с возможностью реализовывать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме |
Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса. |
Скачать реферат