Современные проблемы подбора персонала и механизм их реализации
7
Поэтому оценка личностных качеств кандидата – важная задача для руководителя подразделения. При этом ему совсем необязательно погружаться в психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.
Растущее недовольство со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех недель работы
Даже если не приводит к категоричному уходу в течение первых двух недель работы, то сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника.
При попытке выяснить, в чём дело, часто можно услышать фразы типа: «А на собеседованиях мне рассказывали, что .», «Когда меня брали на работу, мне обещали (отдельный кабинет, отдельное рабочее место, более высокую зарплату и т.п.)», «Если бы мне сразу сказали, что (тут так принято общаться, тут такие люди работают, тут такая духота и т.п.), я бы ни за что сюда не пошёл (не пошла)».
Как правило, во всех этих случаях можно говорить либо о дезинформации кандидата на этапе подбора, либо – о его недостаточной информированности.
Это касается как финансовых договоренностей, так и прочих моментов, включая распорядок рабочего дня (режим), особенности оформления сотрудничества, перспективы роста, перспективы обучения, условия труда, ценовую политику фирмы (это важно для работников сбытовых подразделений) и многое другое.
Правда, стоит делать иногда поправку на некоторую инфантильность отдельных кандидатов – например, жалобы на отсутствие информации о том, что «тут такие люди работают .» - проявление инфантилизма в чистом виде, поскольку свои отношения взрослый человек выстраивает сам, и его проблемы во взаимодействии с каким-либо типом коллег не являются абсолютными для других людей.
Однако в целом – недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо – некорректная информация, дезинформация (сознательная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора.
Часто эти моменты свидетельствуют о том, что сам специалист по подбору не владеет полноценной информацией, необходимой для взаимодействия с кандидатами в процессе подбора. Либо это происходит вследствие его собственных недоработок (не считает нужным «вникать в детали», приложить усилия для выяснения недостающей информации), либо – ввиду «информационных традиций» компании – то есть, ему «по статусу не положено» знать реальный уровень фиксированной части зарплаты, на которую берут нового сотрудника, особенности процентных схем, принятых в подразделениях, и т.п
Еще одна возможная причина – ошибочное понимание ситуации «автором» дезинформации (обычно – отделом персонала в целом, либо – конкретным специалистом по подбору, либо – руководителем подразделения, куда берется сотрудник).
Еще одним вариантом является сознательное дезинформирование кандидатов – например, когда не сообщается о имеющихся задержках заработной платы сотрудникам, о маленькой «белой» части зарплаты, либо – сообщается о значительной превышающей реальную переменной части, которую кандидат якобы может заработать «на проценте» уже в течение первого полугодия работы.
Все эти моменты выясняются новым сотрудником уже в первые неделю-две работы в организации, и, разумеется, не способствуют его лояльности к новому работодателю.
Может возникнуть вопрос – почему уход новых работников из организации в течение первого месяца работы, а также – возрастание недовольства новых работников в первые недели работы, - рассматривается именно как признак некачественного подбора, а не, предположим, проблемы мотивации, адаптации, особенности корпоративной культуры компании и т.п.?
Безусловно, названные факторы оказывают мощное влияние, их взаимосвязь с текучестью персонала будет рассмотрена далее.
Однако, опыт показывает, что в любую, даже очень «проблемную» организацию можно, тем не менее, подобрать новых работников, соответствующих основным установкам, принятым в компании, в целом готовых работать в соответствии с принятыми мотивационными схемами (всегда есть фирмы, где мотивационные схемы еще хуже, и работники оттуда постепенно начинают искать работу, приобретя необходимый опыт). Здесь подбор – лишь вопрос времени и сил. «Приспособляемость» отечественных соискателей к особенностям работодателей пока еще достаточно велика.
Другие причины текучести кадров
Следовательно, если работники уходят уже в течение первых недель знакомства с компанией, то это, в подавляющем большинстве случаев, - издержки подбора.
Уход новых работников из компании, начиная со второго месяца работы и далее, следует относить уже за счет иных факторов (в том числе – за счет указанных выше).
Разумеется, это довольно условное деление, но в данном случае, как показывает практика, оно целесообразно.
Причины этого явления обычно следующие:
Стихийный подбор
Заключается в фактическом переборе кандидатов. То есть, делается ставка на то, что «хорошие» сами приживутся, а «плохие» сами уйдут. В итоге смена нескольких работников на одной должности в течение одного-двух лет рассматривается как вполне нормальное явление.
Отсутствие единых стандартов подбора, принятых в компании
В этом случае берутся работники «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько они в целом соответствуют целям, задачам и культуре организации. В итоге – персонал компании является довольно пёстрой массой, противоречиво реагирующей на одни и те же события, как внутренней жизни компании, так и изменений внешней конъюнктуры.
При таком принципе формирования организации затрудняется возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, чёткий курс развития внутри своей отрасли. [7]
Подбор исключительно «под руководителя», без учёта особенностей корпоративной культуры компании.
Подбор исключительно «в культуру организации», без учёта особенностей конкретного руководителя.
Несерьезное отношение к приёму новых сотрудников
Может проявляться на различных уровнях. Пример - профанация подбора руководителем подразделения (возможны различные проявления, от готовности взять почти любого кандидата, до чрезмерно завышенных требований, либо – доминирования «непрофильных» требований – например, особенности внешнего вида приоритетнее профессиональных качеств и т.п.)
Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату
Выражается в неотработанности самой схемы принятия решения – например, когда на одну и ту же позицию разных кандидатов смотрят разные руководители, причем иногда – один, а иногда – поэтапно трое.
Сюда же можно отнести чрезмерную длительность принятия решения – принятие итогового решения по кандидату в течение двух и более недель, что нецелесообразно по большинству позиций.
Варианты «руководитель в отпуске» следует рассматривать как проявление организационной неразвитости. Должен существовать механизм делегирования этих функций на период отсутствия лица, обычно принимающего решение по кандидатам.
Скачать реферат