рефераты по менеджменту

Разработка системы управления акционерным обществом АОА "Контур"

Страница
6

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

3.2 Организованная модель системы управления

Предприятие представляет собой производственно-хо­зяйственную, социальную и экологическую развиваю­щуюся целеустремленную систему. Такое определение объекта управления означает, что:

1) система управления предприятием имеет многоце­левой характер;

2) цели управления имеют различную природу (про­изводственные, экономические, социальные, эко­логические и технические цели);

3) результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;

4) в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и кор­ректировать целеустремленность объекта управле­ния (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель перво­начально носит характер ориентира;

5) ошибки в постановке и прогнозировании целей не­избежно приводят к нарушению паритетности це­лей и неоправданному расходу ресурсов;

6) развитие предприятия, как и производство про­дукции, является постоянным процессом и осуще­ствляется в интересах достижения всей совокуп­ности целей.

Следовательно, целевое управление, под которым по­нимается управление для достижения динамической си­стемы целей, органически присуще управлению пред­приятием.

3.3 Преодоление растущей сложности управления.

Постоянный рост сложности и разно­образия продукции и рост нестабильности внешней сре­ды приводят к повышению сложности функций пред­приятия (НИОКР, производство, маркетинг) и, соответ­ственно, к росту сложности управления ими. В практи­ке зарубежных компаний в связи с этим проявляются две тенденции:

•Ф- разрабатывать более сложные и быстро действую­щие системы управления с тем, чтобы сложность и бы­строта принятия решений соответствовали сложности и быстроте изменений;

•Ф- упрощать систему управления, уменьшать период долгосрочного планирования и даже отказаться от пла­нирования в пользу интуиции и опыта.

Таким образом, если руководство компании не хочет усложнять систему управления, оно должно пойти по пути упрощения стратегических позиций компании, покинув нестабильные сферы деятельности.

Обобщение российского опыта управления показыва­ет, что преодоление растущей сложности управления может быть достигнуто:

•^ применением матричных структур функциональ­но-целевого или функционально-программно-целевого управления {рис. 1);

•^ декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления по срав­нительно простой цели;

•^ разделением основных функций управления на конкретные функции, по которым специализируются менеджеры и подразделения управления;

•^ разделением конкретных функций управления на подфункции — специальные функции, ориентирован­ные на достижение одной или нескольких обособлен­ных целей;

•Ф- сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлени­ем по совокупности целей для организации взаимодей­ствия по вертикали и горизонтали матрицы функцио­нально-целевого или функционально-программно-целе­вого управления и преодоления этим негативных по-

следствий управления по обособленным целям и обособ­ленным функциям;

•^ разработкой системы корпоративных норм, опре­деляющих четкую организацию управления;

•О формированием в системе управления единой ин­формационной базы, открытой для всех уровней управ­ления (повышение радикальности нововведений и рост неопределенности внешней среды ведут к увеличению потребного для управления объема информации и необ­ходимости применения новейших методов ее сбора, об­работки и контроля достоверности).

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 

© 2010-2021 рефераты по менеджменту