рефераты по менеджменту

Управление продажами: проблемы и перспективы

Страница
16

После того, как диапазоны ответственности сформированы, прорабатываются "горизонтальные" взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

"Горизонтальные" взаимодействия это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. "Горизонтальные" связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями, определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

Для упорядочения взаимоотношений на предприятии целесообразно зафиксировать согласованные позиции в должностных инструкциях (или контрактах руководителей), в частности:

- диапазоны ответственности полномочия;

- "горизонтальные" взаимодействия;

Таблица 3.1- Матрица «горизонтальных» взаимодействий

Должность

Директор по стратегическому планированию

Финансовый директор

Технический директор

Директор по персоналу

Коммерческий директор

1. Реорганизация организационной структуры в изменяющихся рыночных условиях

1. Формирование диапазонов цен. Объемов продаж, скидок за увеличение объемов продаж.

1. Формирование перспективного ассортиментного профиля продукции.

1. Отбор, перемещение и увольнение работников коммерческих служб.

2. Формирование перспективного ассортиментного портфеля продукции

2. Формирование диапазонов цен, объемов закупок сырья и материалов для обеспечения бесперебойной работы производства.

2. Улучшение качества надежности и долговечности производимой продукции.

2. Соблюдение коммерческой тайны.

3. Реализация договорных отношений с покупателями и поставщиками

3. Выдача продукции на реализацию.

3. Оказание услуг сторонним организациям техническими службами

3. Повышение профессионального уровня сотрудников.  

4. Сертификация качества

4. Разработка финансового плана.

4. Коммерциализация учреждений непромышленной сферы.

5. Планирование потоков поступлений и платежей.

5. Социальное обеспечение работников коммерческих служб.

- ответственность;

- квалификационные требования.

Рассмотрим последовательность процесса формирования новой оргструктуры.

Зафиксируем основные этапы и виды работ по реорганизации системы управления предприятия.

1. Фиксация существующего штатного расписания.

1.1. Получение подписанного ответственными лицами существующего штатного расписания.

1.2. Проектирование и разработка компьютерной базы данных "Библиотека работ" (в которой будут собраны все возможные виды работ, которые в настоящий момент делаются в компании).

1.3. Проведение анкетирования персонала организации с целью наполнения "Библиотеки работ". Ввод результатов в компьютер.

1.4. Анализ "Библиотеки работ" на предмет дублирования функций и наличия пробелов. Выделение факторов, выполнение которых важно для развития организации.

2. Анализ "разрывов" в организационной структуре предприятия.

2.1. Выявление причин возникновения указанных разрывов и их возможное негативное влияние.

2.2. Структуризация выявленных "разрывов". Определение возможных путей решения проблем.

3. Разработка нового штатного расписания компании.

3.1. Встречи с руководством и административными работниками (лично) по формированию концепции новой структуры компании.

3.2. Выработка проекта штатного расписания (в дальнейшем, по мере хода работ, может модифицироваться и изменяться).

3.3. Разработка пакета положений о структурных подразделениях.

4.1. Разработка и утверждение типовой формы «Положения о структурном подразделении». Типовое положение может включать следующие основные разделы:

- общие положения (статус, подчиненность);

- основные задачи и функции;

- права и обязанности;

- ответственность;

- состав подразделения и взаимосвязи;

- организация работы.

4.2. Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.

5 . Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места.

6. Разработка и утверждение локальных нормативных актов компании:

- Положение о структуре управления компанией.

- Правила внутреннего трудового распорядка.

- Положение о персонале.

- Положение об оргструктуре и штатном расписании.

7. Постановка документооборота.

8. Постановка управленческого учета.

9. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.

10. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.

Оптимизация системы оплаты труда

Основными принципами новой системы оплаты труда в ООО «СибМеталлТранс» должны стать:

- зарплата должна компенсировать усилия работника, которые ему необходимо прилагать для выполнения задач на данной должности;

- ее уровень должен учитывать личный вклад работника;

- размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона;

- зарплата не может быть уменьшена в случае уменьшения объема работ по причинам, не зависящим от работника;

- размер зарплаты и темпы ее роста должны соответствовать темпам роста стоимости жизни.

Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного вклада, - за то, как он это делает.

Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению ее большей зависимости от результатов деятельности работника.

С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются «вилки» по оплате труда. В пределах «вилок» определяется конкретный размер заработной платы для каждой должности на основании результатов ее оценки.

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 
 16  17  18 

© 2010-2020 рефераты по менеджменту