Управление персоналом

1) В бизнесе это следующие изменения:

· от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;

· от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

· от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;

· от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

· от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;

· от закрытой организационной системы — к открытой системе[4].

2) В сфере человеческих ресурсов корпорации:

· от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

· от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

· от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

· от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

· от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;

· от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

Таким образом, я рассмотрела проблему определения типа профессиональной культуры кадрового менеджмента.

Следует отметить, что данная работа имеет целью скорее наметить направление, в котором нужно идти на пути к решению определения типа профессиональной культуры кадрового менеджмента, а не разрешить все вопросы, которые рассматривались и имеют в себе массу камней преткновения хотя бы по вопросам классификации, методологии и т.д.

Так, в работе рассмотрены такие аспекты кадрового менеджмента, как типы его профессиональной культуры и основные культурные архетипы. Здесь раскрыты также основные положения о бюрократической организационной культуре, органической организационной культуре, предпринимательской организационной культуре, партиципативной организационной культуре, а также культуре консолидации, культуре конфронтации, культуре конкуренции и культуре кооперации.

[1] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 1995. с. 92

[2] Худяков С. Внутрифирменные паблик рилейшнз в системе управления персоналом// Российский экономический журнал. №11. 1993. с. 315.

[3] Агеев В.С., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986. с. 124.

[4] Экономика труда и социально-трудовые отношения/ Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. — М.: МГУ, 1996. с. 62.

 Скачать реферат