Система мотивации менеджеров по продажам в канале товарной дистрибуции

Очень важно определить, за какой временной отрезок будет начисляться и выплачиваться премия: если период будет слишком маленьким, то менеджер не сможет себя проявить и результат работы, а значит, и премия будут несущественными, если же отрезок времени будет слишком долгим, у менеджера пропадет мотивация работать на этот результат. Оптимальным временным рубежом является период планирования. В дистрибуции, как правило, этот период равен одному месяцу. По его итогам оценивается работа менеджера по продажам и выплачивается премия. Важно, чтобы премия была начислена сразу после подведения итогов работы, иначе может не сработать мотивирующая связка «результат — вознаграждение».

Основным преимуществом этой системы является ее гибкость, т.е. можно настроить параметры переменной части под любой показатель работы менеджера по продажам. Кроме того, такая система мотивирует менеджера по продажам на «подвиги», а также показывает сотруднику наглядную взаимосвязь «рост продаж — рост дохода». Данная система мотивации позволяет обратить усилия менеджеров на самые проблемные или значимые параметры бизнес-процесса. Например, если для компании стоит задача повышения маржинальности продаж, то в систему мотивации нужно добавить вознаграждение за сохранение оптимального уровня маржинальности.

При использовании этой системы в отделе продаж легче создать атмосферу здоровой конкуренции, азарта, стремления достичь результата, т.к. все менеджеры знают, что их усилия не останутся без вознаграждения. Однако в этой системе, как и во всех остальных, есть свои недостатки. В частности, в некоторых компаниях может возникнуть сложность в определении перечня показателей, по которым нужно оценивать работу менеджера по продажам. Важно выбрать самые важные парамет ры.

Например, компания выходит на рынок с новым продуктом, следовательно, необходимо как можно быстрее построить канал сбыта, привлечь максимальное количество дилеров, а мотивация специалиста по продажам нацелена на сохранение высокого уровня маржинальности сделок и увеличение общего оборота. Первые отгрузки нового продукта, как правило, идут со скидками или как небольшие пробные заказы. В рамках системы мотивации менеджеру такие заказы невыгодны.

В результате компания будет терять новых дилеров.

Как вариант системы мотивации с постоянной и переменной составляющей можно рассматривать систему на основе KPI. Каждому параметру оценки работы менеджера по продажам присваивается удельный вес в процентах, сумма всех весов составляет 100%. По итогам работы за месяц рассчитываются следующие данные: базовый доход менеджера, итоговое выполнение показателей по KPI, премиальная часть. Затем премиальная часть умножается на удельный вес цели и получается размер итоговой премии (таблица).

Дополнительные бонусы в системе мотивации — различные призы, подарки, премии по итогам профессиональных конкурсов, за лучшие результаты в продажах отдельных товарных линеек. На основе личного опыта могу сказать, что такие бонусы также хорошо работают на повышение лояльности к компании. Важно, чтобы объявленные премии, призы и подарки выплачивались менеджерам в любом случае. Иногда недорогой плеер или телевизор, подаренный с поздравлениями и прочими PR-атрибутами на общем собрании, поднимает боевой дух менеджера выше, чем дополнительная прибавка к зарплате. Кроме этого, повышают эффективность работы различные нематериальные составляющие системы мотивации, например переходящий кубок «Лучшему менеджеру по продажам месяца», фотография на доске почета. Такие нематериальные поощрения являются низкозатратными для работодателя, прекрасно дополняя основную систему мотивации. Таким образом, невозможно придумать универсальную систему мотивации. На каждом этапе развития компании перед отделом продаж стоят свои специфические задачи. Например, в самом начале деятельности важно быстро наработать клиентскую базу, выйти на определенный оборот в продажах. В это время отдел продаж должен быть ориентирован на привлечение новых клиентов, поддержание определенного уровня частоты отгрузок, снижение оттока клиентов.

Уровень маржинальности на этом этапе менее важен, чем объем продаж. Следующий этап — борьба за повышение рентабельности, и перед отделом продаж ставится задача сохранения роста продаж. На данном этапе это сделать легче: база наработана, компанию знают на рынке, менеджеры по продажам выстроили долгосрочные отношения с дилерами. Следовательно, в системе мотивации основной упор делают на маржинальность, увеличение среднего размера заказа, снижение дебиторской задолженности.

Развитие системы мотивации в дистрибьюторской компании

В качестве примера обратимся к опыту работы компании — дистрибьютора телекоммуникационного оборудования, которая занимается оптовыми поставками в Россию по прямым контрактам от вендоров телекоммуникационных шкафов, серверных корпусов, блоков питания и т.д. Клиенты компании — дилеры, осуществляющие перепродажу оборудования конечным заказчикам. В декабре 2005 г. на момент начала реструктуризации отдела продаж ситуация была тупиковая: три менеджера по продажам и руководитель отдела. Продажи в компании невозможно было предсказать, отсутствовала динамика роста продаж: в один месяц менеджеры могли продать на $100 000, а в другой — только на $50. В 2005 г. объем продаж был меньше, чем в 2004 г., при том, что ежегодный рост рынка составлял минимум 20%. Менеджеры по продажам получали стабильный оклад без мотивации на активные продажи. В феврале 2006 г. была принята новая система мотивации — сдельная форма оплаты. Были введены личные планы по продажам для каждого менеджера, назначена базовая ставка, например $1000.

Если личный план продаж был выполнен на 100%, то менеджер зарабатывал $1000, а если показатель плана был равен 0%, то менеджер не получал ничего. Цель новой системы мотивации — сделать мощный рывок в продажах за счет перехода на модель активных продаж. Нужно было заставить менеджеров двигаться, звонить, а не сидеть на входящих звонках. На тот момент в компании был определенный запас по клиентской базе. Кстати, 85% продаж на тот момент давали всего 2% клиентов, а это очень плохой показатель. Параллельно с внедрением новой системы шел набор новых менеджеров, оттачивалась система корпоративного обучения.

В октябре 2006 г. была создана система корпоративного обучения, позволяющая набирать неопытных, но очень амбициозных и активных менеджеров по продажам, обучать их и «направлять в бой». Обучение и выход на достижение запланированных результатов было строго регламентировано. В это же время было проведено второе изменение системы мотивации: была введена постоянная составляющая — минимальный фиксированный доход от базовой ставки в размере 50%. Например, если ставка была равна $1000, то при условии выполнения плана меньше чем на 50% менеджер все равно получал $500. В практике компании таких случаев не было, но менеджер чувствовал определенную стабильность в своих минимальных доходах. Также были введены определенные бонусы, например: за привлечение и удержание дилеров, за поддержание дебиторской задолженности в расчетных рамках. Кроме того, была введена премия за достижение коллективного результата. Отдел продаж вырос до 10 человек, все менеджеры вели активную работу с дилерами, ездили на регулярные встречи, были заинтересованы в выполнении персональных планов по продажам. Их общий доход вырос вместе с эффективностью работы. Так, за 2006 г. рост продаж составил 70% по отношению к 2005 г., при росте рынка на 25% и сохранении прежнего высокого уровня маржинальности. В середине 2007 г. была проведена третья реформа системы мотивации менеджеров по продажам. На тот момент отдел насчитывал уже около 20 продавцов, в планах на год был набор еще 15 человек. В отделе продаж сформировался дух нацеленности на результат, менеджеры почувствовали драйв, стали стремиться к новым подвигам.

 Скачать реферат