Стратегия компании и цели в области качества

Пройдем теперь процесс идентификации бизнес-стратегии по шагам. Шагов всего три.

Прежде всего, если мы хотим реализовать цели какого-либо бизнес-направления выбрав стратегию «ценностной конкуренции», надо точно определить ценности его клиентов и зафиксировать это понимание, как первую группу стратегических целей. Будем называть подобные, наиболее важные для успеха стратегии цели - «критическими факторами успеха» или КФУ. Цели этого, первого уровня обозначим как КФУ1.

В бизнес-инжиниринге, который как всякая инженерная деятельность, опирается на стандарты, основные варианты выбора КФУ1 можно описать двумя полезными моделями. Одна из них это известная «модель Нориаки Кано»[12] (см. рисунок ниже), которая используется для анализа восприятия потребителем характеристик качества (ценности) и его «удовлетворенности»[13].

Модель показывает, что по степени восприятия ее ценности, любая характеристика или свойство продукта могут быть отнесены к одному из трех типов («уровней ценности»):

«Обязательные» (базовые) — характеристики, которые являются обязательными для отрасли (а иногда и для любого бизнеса) и их падения ниже какого-то уровня не позволяет даже ставить вопрос об удовлетворенности. Их замечают, когда они отсутствуют, т.е. их значение ниже отраслевого порога.

«Количественные» — характеристики, положительно влияющие на удовлетворенность, когда их значения лучше, чем у отраслевых конкурентов

«Инновационные» (сюрпризные) — характеристики, добавляющие ценность, предлагаемые компаниями претендующие статус «отраслевых лидеров», которые задают новые стандарты и новое поле конкуренции, что делает их конкурентное преимущество трудновоспроизводимым и, следовательно, могут существенно повысить привлекательность своих продуктов.

Сами характеристики продуктов, по которым компании могут конкурировать подразделяются в свою очередь на 4 класса («профили качества»):

1. Характеристики качества продукции

2. Характеристики качества исполнения заказа

3. Характеристики качества взаимодействия

4. Характеристики качества компании поставщика

В сочетании с предыдущей моделью эти характеристики и определяют собой пространство выбора для ценностной конкуренции, которое описывается следующей матрицей:

Второй уровень критических факторов успеха – КФУ2 идентифицирует наиболее важные внутренние возможности компании, на которых базируются ее конкурентные преимущества. Цепочку создания ценности образуют функциональные системы (группы процессов в области закупок, производства, и сбыта), имеющие определенное целевое назначение. Для создания успешной бизнес-стратегии недостаточно понимать лучше конкурентов ценности клиента. Надо уметь их ему предоставить, а для этого надо понять результаты каких процессов из цепочки создания ценности являются самыми важными, какими характеристиками они должны обладать и какими показателями должны оцениваться.

Функциональными стратегиями – принято называть частные стратегии, которые определяют способы выполнения основными функциональными системами своего целевого назначения с учетом требований бизнес-стратегий. Требования, касающиеся создания базовых ценностей, должны выполняться функциональными системами «по умолчанию». Иначе компания не может считаться серьезным игроком в выбранной отрасли. Но для ценностной конкуренции быть «не хуже чем другие» недостаточно. Поэтому при формировании бизнес-стратегии могут меняться (причем весьма существенно) требования к составу процессов цепочки поставок, так и к целевым значениям показателей этих процессов. Любые показатели отражают некие желательные свойства - характеристики системы, а, следовательно, стратегически важные свойства системы – КФУ данного уровня. Таким образом, бизнес-стратегия предполагает новое видение состояния цепочки создания ценности на конец стратегического периода.

Как распределить вклад каждой системы в общую цепочку создания ценности и пропорционально этому выделить ей ресурсы – тоже определяется на уровне бизнес-стратегии. Автор стратегии (руководитель бизнес-направления, например) совместно с владельцами ФС производит распределение[14] требований к функциональным системам цепочки поставок, формирующих ценность на выходе. Например, мы обеспечиваем заданное качество[15] продукции на выходе за счет необходимых усилий во всех элементах цепочки: соблюдения требований к качеству закупки сырья, производственным операциям и производственному контролю, складированию или транспортировке готовой продукции (ГП). То же самое относится и к другой значимой ценности – точности поставок. Здесь требуемый показатель на выходе системы также раскладывается по цепочке: продажи, которые согласуют сроки поставок приемлемые для клиента и предприятия, планирования производства: изготовления и выдачи на склад ГП, отгрузки и доставки клиенту. Балансировка показателей создаваемой ценности имеет много общего с традиционной балансировкой затрат[16] по цепочке поставок с применением «принципа одного зонтика»[17] (если, конечно, такая балансировка реализуется на предприятии).

Бизнес-стратегия должна также иметь в виду определенные ценовые ожидания (price expectations) клиента – его представление о справедливой цене за предоставленное ценностное предложение. Цена, вернее ценовая политика, входящая в данную бизнес-стратегию, является инструментом маркетинга, а не финансово-экономических служб (ФЭС). Задача службы продаж состоит в реализации этой политики, в целях привлечения и удержания потребителя, с выполнением ограничений по доходности, контролируемых ФЭС. Хотя эти ограничения, обычно тоже задаются в политике. Но главное, для продаж - это умение балансировать ценностное и ценовое предложения, получая определенные преференции от потребителя. Причем это не только более высокая цена, но может быть и лояльность, переходящая в долю в объеме закупок. Отметим еще, что важная роль этой системы вытекает из того факта, что любая характеристика продукции или процесса ее поставки становится «ценностью» только в глазах потребителя. Следовательно, вклад операционного маркетинга, как элемента продаж, в цепочку создания ценности заключается в способности правильного выбора клиентов, чувствительных к определенным ценностным предложениям, в умении представить им эти ценности, а также поддержании системы отношений с клиентами, которая оставляет их лояльными компании, даже если на начальных этапах реализации бизнес-стратегии его ценностные ожидания не будут полностью выполняться.

Отметим, что в фокусе «бизнес-стратегии» могут оказаться любые системы, образующие операционную модель. Даже такая система, как «оперативные финансы»! Ценность для клиента могут представлять, например, условия оплаты, а такие возможности дает умелое управление «финансовым циклом». То же относится и к обеспечивающим системам операционного уровня. В конкретной бизнес-стратегии ключевые факторы успеха (КФУ) могут лежать и там!

 Скачать реферат