Управление производительностью

ей деятельности IBM. ЛИЧНЫЕ СТИМУЛЫ Роль прямых стимулов достаточно низка. Лишь корпоративная культура, клановость, ряд других факторов побуждают сотрудников работать с полной отдачей. Считается, что премии не должны распыляться, выплачиваться в разовом порядке и составлять, к примеру, полугодовую зарплату. Может быть это можно было объяснить тем обстоятельством, что трудно выделить конкретный вклад работающего, и стимулирование, подобно контролю, осуществляется не руководителем, а партнерами (стоящими горизонтально) . Кроме того, деятельность исполнителя за длительный промежуток времени не просто оценивается руководителем, но и обсуждается с ним. РАЗВИТИЕ НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ КАРЬЕРЫ Страхование от увольнения с работы отнюдь не означает страхования от "увольнения со специальности". Это может быть в случае освоения новых, до определенных пор вовсе не существовавших, специальностей и профессий. Данное обстоятельство вызывается необходимостью чисто профессионального роста работника. Однако, перемена профессии может быть не только предложена, но и навязана сотруднику в случае, если администрация сочтет это целесообразным, в том числе и по причине ее недовольства работой исполнителя. В любом случае работнику ничто не угрожает в плане увольнения. ПОВЫШЕНИЕ РАЗНООБРАЗИЯ РАБОТЫ "Все работники должны "культивировать" собственную работу. Для работника вполне естественно добавлять и новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником (просто потому, что надо делать свое дело) ". Однако, руководство должно стремиться к обеспечению работников удовлетворяющей их работой. ЛИЧНОЕ УЧАСТИЕ РАБОТНИКА В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ Как ни странно, но сотрудники IBM проводят очень много времени на заседаниях. На каждом заседании есть очерченный круг лиц, чье присутствие обязательно. Однако принимать участие в работе заседания могут все желающие, особенно те сотрудники, которые имеют отношение к рассматриваемым вопросам. Право голоса есть у всех. Такие совещания носят, понятно, неформальный характер и их участники должны обладать практикой межличностного общения. Поэтому весь персонал проходит специальную подготовку по межличностным контактам (это делается помимо чисто профессиональной непрерывной подготовки) , и в дальнейшем, при занятии мало-мальски руководящей должности, проходят дополнительные курсы. "Навыки межличностного общения возведены в степень искусства". Все решения носят характер неформального консенсуса, в отличии от формального консенсуса, сложившегося в японском промышленном управлении. Следует отметить, что почти все расхождения IBM с японской практикой не носят принципиального характера. ХОЛИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАБОТНИКАМ Важнейшим стимулирующим фактором является причастность руководства к образу жизни персонала. Это является своего рода патернализмом. Между тем наряду с данным принципом в компании IBM стараются соблюдать и, казалось бы, диаметрально противоположный принцип - не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Видимо эти два принципа можно, с определенными допущениями, представить в виде лозунга: "Не контроль, но помощь! " РАЗВИТИЕ СИЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ Понятие "культура" и "сильная культура" полагаются понятными и не расшифровываются в переводных работах. Остается только догадываться, что под этим имеется в виду что-то вроде клановости, всеобщего доверия, наличия особого жаргона, непо Холизм - "философия целостности", в которой высшая конкретная форма органической целостности - человеческая личность. Например, "одна из первых задач сотрудника IBM при переходе на работу в другое подразделение (этой же, естественно, компании) - изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят (и которые вполне сравнимы с плоеменными ритуалами и табу) ". К специальным принципам, являющимся развитием и преломлением теории "Z" в свете специфических идей IBM, относят следующие: СИЛЬНАЯ ВЕРА В ИНДИВИДУАЛИЗМ В IBM горизонтальные связи сильнее вертикальных. Каждая структурная единица, каждый сотрудник должен иметь возможность и побудительные мотивы к самостоятельному интегрированию с другими. Наибольшая сложность - убедить работников в том, что их индивидуализм ценим. КАДРОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ, ГАРАНТИРУЮЩИЕ ИНДИВИДУАЛИЗМ Ряд определенных мероприятий, проводимых компанией, обеспечивает успех в этом направлении. Прежде всего это хорошо знакомая нам возможность анонимных жалоб с той, однако, разницей, что меры по ним принимаются обдуманно и с пользой для фирмы, а не для закрытия бумажки. Кроме того, имеется возможность открытых жалоб, так называемый принцип "открытых дверей", что менее популярно среди сотрудников. Однако, наиболее перспективным методом стал считаться проводимый один раз в два года опрос в виде анкетирования. Все три процедуры, несмотря на их простоту, защищают индивидуализм сотрудников, гарантируют достижимость любого управляющего и приносят, вероятно, ряд сопутствующих положительных эффектов. ЕДИНЫЙ СТАТУС Для обеспечения идеи индивидуализма последовательным шагом обязательно является введение единого статуса. Сотрудники, находящиеся на разных горизонталях управления, во всем приравниваются друг к другу, кроме, естественно, непосредственных обязанностей и получаемого заработка. Различия куда в большей степенни делаются в зависимости от возраста, профессионального уровня по занимаемой должности и так далее (в Японии же сильно иерархическое расслоение) . Пример того, что рабочий ставит свою машину рядом с машиной директора, еще не является полным выражением единого статуса (и на нашей стоянке машина слушателя может стоять рядом с машиной генерала) . Сотрудники IBM равны именно во всем. НАБОР РАБОТНИКОВ ВЫСШЕГО КЛАССА Подбирать сотрудников, являющихся специалистами высочайшей квалификации, равно как и обеспечивать полную занятость - такие принципы может себе позволить лишь очень сильная компания. Тем не менее, стремиться к набору самых сильных профессионалов могут и должны все компании. Утешением для них является то обстоятельство, что будучи талантлив в одном деле, человек может оказаться несостоятельным в другом и наоборот. ПРОДОЛЖИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА На подготовку кадров расходуется свыше 5% от общих расходов на содержание рабочей силы. Это составляет порядка трех недель в год на одного работающего. Кроме того, к данному принципу относится подготовка кадров руководящего состава. К сожалению, да это характерно и для отечественной практики, руководитель много времени, сил, таланта отдает закулисной стороне своей деятельности. Интриги со специфическим производственным характером, с которыми волей-неволей вынужден сталкиваться управленец, не дают ему с полной отдачей работать на компанию. В IBM защищенность менеджеров велика, их полномочиям не угрожают подводные рифы и принцип продолжительной подготовки играет роль их защиты. МАКСИМАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Практически во всех фирмах принят принцип "делегирования ответственности". Это объясняетс