Руководящие принципы разработки корпоративной стратегии

- осуществляли активную интеграцию в розничную торговлю канцелярскими товарами;

- закрывали собственное производство сырья, необходимого для производства канцелярских товаров;

- открывали производство канцелярской продукции либо в Китае, либо в Восточной Европе.

Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество банкротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами. Как следствие интеграции крупнейших компаний-производителей в розничную торговлю многие отраслевые аналитики и эксперты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух-трех лет:

- запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных материалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2B (business-to-business);

- начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2С (business-to-customer).

Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «Атласа» при активном участии собственников и высшего руководства был сформирован широкий перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания:

- производство и оптовая торговля канцелярскими товарами;

- производство оргтехники;

- производство расходных материалов;

- издание обучающей и развлекательной литературы;

- розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B;

- розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С.

3-й этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и построены прогнозы их развития. На основании проведенного исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвестиций (методом свободных денежных потоков). Результаты приведены в таблице 2.

Оценка потенциала создания стоимости Таблица 2

4-й этап. По итогам анализа также была построена матрица BCG, на основании которой выделены три альтернативы развития (см. таблица 3).

Альтернативы бизнес-портфеля компании «Атлас» Таблица 3

«Профессионал для профессионалов». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - профессионалов (B2B). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю канцелярией, оргтехникой и расходными материалами, рассчитанную на сегмент мелких и средних компаний. Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания начнет производство оргтехники и расходных материалов.

«Лучшее детям и студентам». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - физических лиц (B2С). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю книгами и канцелярией, рассчитанную на сегмент школьников и студентов.

Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания интегрируется в издание обучающей и развлекательной литературы.

«Канцелярия для всех». В рамках данной альтернативы компания делает акцент на производстве и оптовой торговле канцелярской продукцией, попутно развивая две розничные сети по торговле канцелярской продукцией (в сегментах B2B и B2C). Ассортимент данных сетей в части оргтехники, расходных материалов и книг формируется за счет закупок у стратегических партнеров компании.

По итогам тщательного финансового моделирования данных альтернатив оптимальной для развития компании на период до 2014 года была принята альтернатива «Канцелярия для всех». Также по итогам финансового моделирования было определено, что:

- при реализации данной альтернативы стоимость компании в рассматриваемом периоде вырастет примерно до 400 млн. долл. США;

- реализация данной альтернативы потребует от компании в течение следующих четырех лет покрыть разрыв в денежных потоках в размере 40 млн. долл. США.

Для покрытия будущих разрывов в денежных потоках руководство, принимая на рассмотрение желаемую структуру капитала, приняло решение о привлечении в компанию стороннего инвестора в качестве собственника.

 Скачать реферат