Современные тенденции развития организационных структур управления

Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показате­ли документов и сведения под­разделений системы управле­ния. При обследовании суще­ствующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матрич­ные модели, отображающие движение документов.

Практика показала, что при об­следовании системы управле­ния собирается большой мас­сив информации, конкретная обработка которого часто ста­новится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуж­дены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности ис­пользуемой информации.

Работы, основанные на ин­формационном подходе, как правило, сводятся к совершен­ствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управле­ния и управленческих процес­сов (табл. 1).

Анализ показал, что существую­щие оргструктуры промышлен­ных предприятий, спроектиро­ванные в соответствии с изло­женными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономичес­ким условиям их деятельности.

В настоящее время на промыш­ленных предприятиях действу­ют в основном традиционные, организованные по иерархиче­скому принципу оргструктуры управления.

Попытки при старых линейных структурах организовать гори­зонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эф­фекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адапти­руемости.

Для оргструктур промышленных предприятий характерны отяго-щенность излишними звеньями, расплывчатость ответственнос­ти. И действительно, некоторые ключевые должности (напри­мер, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязан­ностей; другие — заняты случай­ными людьми; третьи — не имеют необходимых полномочий.

Можно привести следующие ти­повые недостатки действующих оргструктур на промышленных предприятиях:

— отсутствие рациональных свя­зей и отношений;

— сложность и громоздкость;

— слабая адаптивность;

— неопределенность обязаннос­тей у многих руководителей и специалистов, размытость от­ветственности за выполнение отдельных функций, за закон­ченный комплекс вопросов;

— ориентация на решение в ос­новном текущих задач (особен­но это касается служб главного инженера) и игнорирование перспективных, в результате че­го в структуре многих металлур­гических предприятий отсутст­вуют подразделения, ориенти­рованные на реализацию таких

видов деятельности, как пер­спективное развитие, разработ­ка и внедрение новых методов управления, маркетинг;

— слабость юридической служ­бы, неудовлетворительное эко­номико-правовое обеспечение взаимоотношений между под­разделениями;

— дублирование в реализации ряда экономических, управ­ленческих и производствен­ных функций;

— низкий уровень автоматиза­ции управления.

К серьезным недостаткам суще­ствующих оргструктур, по на­шему мнению, также относятся:

— отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конеч­ными целями предприятия;

— невозможность сочетания внутрипроизводственных от­ношений с формами само­управления низовых звеньев;

— невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций орга­низации, координации и кон­троля только на вышестоя­щей ступени оргструктуры.

Оргпроблемы обостряются при расширении масштабов и уве­личении сложности производ­ства и приобретают в условиях рыночных отношений особую актуальность. Рыночная эконо­мика требует совершенствова­ния оргструктур управления на системной основе, обеспечива­ющей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, гибкое и оперативное реагиро­вание на изменение спроса.

В современных условиях харак­терной чертой оргструктур про­мышленных предприятий явля­ется их большое разнообразие. Нельзя говорить об оргструкту­ре любого предприятия как о ти­повой, даже для предприятий с примерно одинаковыми разме­рами и производственно-отрас­левым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки.

Эффективность деятельности многофункционального предпри­ятия, в большой степени зависит от рациональности его оргструк­туры. При этом под рациональ­ной понимаем оргструктуру, кото­рая соответствует принципам, показанным на рис. 1

Практика показывает, что мно­гие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, по­этому возникает необходимость в постоянном обновлении струк­туры предприятия. Вследствие этого общей чертой для совре­менных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.

Оргструктура не может быть за­стывшей, она должна изменять­ся в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей произ­водственно-хозяйственной дея­тельности.

Отказ от стабильных оргструк­тур существенно усложняет ра­боту. Вместе с тем, если перест­ройка осуществляется обосно­ванно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эф­фективность такого подхода ста­новится значительной.

В основу производимой рест­руктуризации, ставится про­цесс оптимизации структуры с точки зрения ее адекватности имеющимся ресурсам и стоя­щим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в каждый конкретный период задачам. При этом надо исхо­дить из предпосылки, что зада­чи, стоящие перед предприя­тием, определяют структуру, а не наоборот.

Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения цен­трализации и децентрализации управления, сочетания верти­кального (линейного) и горизон­тального (функционального) ру­ководства с оптимальным рас­пределением функций, прав и обязанностей между подразделе­ниями и должностными лицами.

В современных экономичес­ких условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях ока­жется эффективной, если бу­дет обладать качествами, пока­занными на рис. 2.

В условиях рыночной экономи­ки изменение организационной структуры управления предприя­тием должно идти по пути соче­тания принципов централиза­ции, специализации и экономи-.ческой самостоятельности струк­турных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быст­ро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом центра­лизованное руководство состоит, главным образом, в информаци­онном обеспечении и выработке рекомендаций.

Исходя из разработанных и из­ложенных выше принципов, предлагается образец оргструк­туры предприятия (рис. 3.). Ее основой являются крупные функциональные блоки, объеди­нившие соответствующие струк­турные подразделения:

— «Маркетинговый» и «Обеспе­чение материальными ресур­сами и сбыт продукции», уп­равляемые коммерческим ди­ректором предприятия;

— «Финансово-экономический» и «Перспективного разви­тия», управляемые финансо­вым директором;

 Скачать реферат